Pablo Estevez es fundador de Time to Hire, un marketplace de reclutamiento especializado en perfiles comerciales, compartió claves sobre cómo contratar talento de ventas en etapas tempranas, cómo detectar señales reales en entrevistas y cómo estructurar un proceso de selección que realmente prediga performance.
Estos fueron los 5 aprendizajes más potentes que nos dejó:
1️⃣ Los mejores vendedores no están buscando trabajo
“El mejor talento de ventas tiene trabajo… trabajan todo el día porque son commission based y no tienen tiempo para aplicar a 32 trabajos.”
Si estás esperando que el mejor vendedor aplique a tu vacante, puede que nunca llegue. El top performer es muy difícil encontrarlo en LinkedIn Jobs. Está ocupado vendiendo.
Este insight obliga a replantear el enfoque de reclutamiento: el talento se sale a buscar, no se espera. Implica construir una estrategia outbound de hiring, donde el employer branding y el pitch de la empresa son tan importantes como cualquier SDR script.
2️⃣ Zero to one sales talent no existe
“Estás buscando contratar a alguien que no existe. […] Salesforce se vende solo.”
Contratar al primer vendedor de una startup es una de las decisiones más críticas… y más mal ejecutadas. Muchos founders caen en la trampa de buscar “al crack que viene de HubSpot o Salesforce”.
Cuando alguien dice “quiero contratar a un perfil de HubSpot o Salesforce para que haga mis primeras ventas”, está buscando algo que no existe. En una startup no hay playbook, no hay marca reconocida ni proceso definido. No se trata de ejecutar lo que ya funciona, sino de descubrir qué funciona. “Salesforce se vende solo. Tiene un guion iterado millones de veces. En una startup no existe guion, no es que no te lo quieran dar, es que no lo sabemos.” El vendedor necesita ser alguien que en medio de una call diga “esto no está funcionando, voy a probar otro pitch”.
3️⃣ La pregunta que revela si un vendedor entiende su producto
“¿Por qué te compraban? […] Si no lo puedes explicar en 30 segundos, no eres un buen vendedor.”
Preguntar “¿por qué te compraban?” deja en evidencia a quienes solo repetían el pitch sin entender el valor real del producto. Algunos dicen “vendía tarjetas de crédito” y cuando se les pregunta por qué, responden “porque tenían que pagar algo”. Pero eso no es vender. Vender es saber si era por falta de acceso a crédito, por tasa de interés, por conveniencia. Sin eso, el vendedor no puede construir argumentos ni responder objeciones.
También es importante saber si entienden el proceso. Los buenos vendedores pueden decir cuántas llamadas hacen por día, cuántas oportunidades generan, y qué pipeline necesitan para alcanzar su meta. “Si me dicen 82 llamadas por día, y con eso genero tanto pipeline, sé que manejan bien sus números.”
4️⃣ No puedes tener un juicio de valor sobre alguien si no está cómodo
“Divido la llamada en tres etapas. Primero genero confianza, luego investigo, y después roleplay con feedback.”
La entrevista se divide en tres partes:
- Presentación del entrevistador, explicación del proceso y espacio para que el candidato haga preguntas. Esa interacción ya es parte de la evaluación.
- Exploración libre sobre qué hacía, qué le gustaba de su trabajo y cómo lo cuenta. No hay guion, solo curiosidad por entender cómo se comunica.
- Roleplay con su producto actual. Se le da feedback y se repite el pitch. “Ahí veo cómo comunica, si entiende su producto y si puede mejorar con feedback.”
Los números se chequean después. “Todos dicen que rompieron su cuota, pero eso lo confirmo con sus exmanagers. Les pregunto cuánto vendía, cuál era su cuota, qué tan difícil era su contrato más grande.”
5️⃣ Tu cliente es el héroe, tu eres el guía
“Ventas es el Hero’s Journey. Tu no eres el protagonista. El cliente lo es.”
Las ventas se pueden narrar como un Hero’s Journey. El cliente enfrenta un problema, y el producto es la herramienta que le permite superarlo. “Yo no soy el héroe. Soy Obi-Wan. El cliente es Luke Skywalker. Mi producto es el lifesaver.” Esto permite estructurar el pitch como una narrativa clara, con tensión, punto de quiebre y resolución.
Andrés sumó un ejemplo de su propia empresa: “Nosotros hablamos de la opinocracia en ventas, y planteamos pasar a la datocracia. Esa narrativa abre la puerta para hacer preguntas, y engancha más que mostrar botones del producto.”
Lo que se habló en el webinar
Con Pablo Estevez (founder con experiencia construyendo equipos comerciales desde cero en startups B2B) hablamos sobre lo que sí importa al elegir o ser elegido en equipos de ventas B2B. Cubrimos por qué el primer vendedor que pensas contratar probablemente no existe, qué buscar entre un perfil hambriento joven y uno experimentado, qué pregunta usa él para detectar un Sales Director de verdad, cómo distinguir un vendedor consultivo de uno transaccional y cuándo el founder puede empezar a delegar las ventas con un playbook documentado.
¿Por qué el primer vendedor que pensas contratar en una startup B2B no existe?
«Zero to one sales talent does not exist. Cuando dices “quiero mi primer vendedor para crear mis primeras ventas”, estás buscando contratar a alguien que no existe. Si tu como founder podés vender, vos sos la persona más adaptable.» — Pablo Estevez
Pablo desarma una expectativa común: el founder que pelea con un pitch impreciso decide que necesita un “vendedor profesional” para resolverlo. Pero el primer vendedor de una compañía no tiene ICP definido, ni playbook estable, ni feedback consistente del mercado. Necesita ajustar el pitch en cada llamada. Eso requiere un nivel de adaptabilidad que solo el founder tiene.
La consecuencia operativa: en lugar de contratar al “ex-Salesforce”, el founder tiene que vender él mismo las primeras 20-30 cuentas para entender qué funciona y qué no. Después, con el patrón claro, contratar tiene sentido. Antes, es regalar plata.
¿Qué perfil buscar al contratar al primer vendedor: joven hambriento o experimentado?
«Quiero hacer un matiz porque a veces buscas a alguien que sea súper joven, como inicio de su carrera, y eso es increíble cuando lo encuentras. A veces realmente necesitas alguien que ya haya estado en un departamento de ventas relativamente riguroso, que ya entienda que las ventas es un juego de números.» — Pablo Estevez
Pablo separa dos hipótesis. Si tu venta es de alto volumen y tickets bajos, conviene un joven con mucho drive y energía —un perfil con carrera comercial chica pero ganas de comerse el mundo. Si tu venta es enterprise compleja, necesitas experiencia previa en un equipo riguroso que ya entienda funnel, conversion rate y disciplina.
La trampa: mezclar los dos perfiles. Contratar un joven hambriento para vender enterprise B2B largos suele terminar mal, porque el ciclo es demasiado largo para sostener motivación sin estructura. Y contratar un senior corporativo para una venta transaccional suele terminar lento porque sobre-prepara cada llamada.
¿Qué pregunta usa Pablo en la entrevista para detectar un Sales Director de verdad?
«Te puedo dar dos clientes de 10.000 dólares al mes en industrias distintas, o un cliente grande de 10K en CPG y uno mediano de 5K en CPG. ¿Qué prefieres? La gente que no sabe escalar dice los dos grandes. La que sabe, elige el cliente vertical.» — Pablo Estevez
Pablo usa esta pregunta como filtro para roles de dirección comercial. La respuesta superficial mira el ingreso total: 20K > 15K. La respuesta sofisticada entiende que dos clientes en el mismo vertical permiten construir caso de estudio, playbook reusable y referenciación cruzada —eso multiplica la efectividad del equipo a escala.
El insight detrás: un buen Sales Director piensa en multiplicación del playbook, no en sumatoria de revenue. El que no tiene esa instalación mental no va a saber cómo escalar el equipo de 1M a 5M ARR sin caos.
¿Cómo distinguir un vendedor consultivo de uno transaccional en la entrevista?
«Me encanta preguntar: ¿qué porcentaje del tiempo hablas vos o tu cliente? El vendedor consultivo te dice “yo hablo el 30%, hago 40 mil preguntas para entender el pain”. El que no es consultivo dice “yo hablo el 70%” y eso no te va a funcionar.» — Pablo Estevez
Pablo da una pregunta concreta para detectar la diferencia. El consultivo identifica que el valor está en escuchar y diagnosticar. El transaccional cree que vender es pitchear más fuerte. En venta enterprise compleja, contratar al segundo perfil para vender al primero es perder cuentas que no entendés por qué perdes.
El matiz importante: no todas las ventas son consultivas. Si tu producto se entiende solo (“es como Instagram, lo usás y listo”), no necesitás consultivo. Pero cuando el producto es técnico, el ROI requiere un caso de negocio y hay múltiples stakeholders, el consultivo es el único que cierra.
¿Cómo estructurar una entrevista a un vendedor para que se relaje y muestre su mejor versión?
«Lo más importante es darle espacio al candidato. Primero me presento yo, cuento la oportunidad y dejo un espacio para que haga todas las preguntas que quiera. Curiosamente mucha gente lo deja al final, pero yo no, porque de esas preguntas estoy buscando entrevistar.» — Pablo Estevez
Pablo invierte el formato clásico de entrevista. Empieza presentando él, deja que el candidato pregunte primero, y recién después arranca la entrevista “formal”. La lógica: las primeras 5 minutos de cualquiera son frías. Si lo entrevistás en esos primeros minutos sin que se relaje, estás evaluando una versión no representativa.
Además, las preguntas del candidato son la señal más fuerte. Qué pregunta primero indica cómo piensa: alguien que pregunta por cuota, ICP y comisiones está mostrando que entiende el negocio. Alguien que pregunta solo por horario y home office está mostrando otra cosa.
¿Cuándo conviene que el founder empiece a delegar las ventas a un equipo comercial?
«En el mundo idóneo, empezás a delegar cuando has hecho quizás 20, 30, 40 ventas y empezás a entender que las ventas tienen un flujo de trabajo: discurso, 15 preguntas, pitch de cierre. Cuando lo hacés 20 veces y consistentemente funciona, ya podés documentar y crear un playbook.» — Pablo Estevez
Pablo da una métrica concreta: 20-40 ventas hechas por el founder antes de delegar. No es un número arbitrario —es lo que tarda en aparecer el patrón que se puede convertir en playbook. Antes de eso, no sabés qué capacitar.
Y lo que cambia después: el founder ya no contrata para vender, contrata para ejecutar el playbook. Es un cambio mental grande. Y una herramienta como Samu facilita la transición: graba esas primeras 20-40 ventas del founder y deja ver exactamente qué dijo en cada etapa, cómo manejó cada objeción, qué funcionó —ese material es el playbook ya armado para el primer vendedor.
Si sos founder y estas haciendo tus primeras ventas, probá Samu 14 días sin tarjeta. Te graba las llamadas para que cuando tengas que delegar al primer vendedor ya tengas el playbook real —basado en lo que dijiste, qué objeción manejaste y cómo cerraste cada deal.
Tu CRM te dice cuántos deals se cierran, pero no por qué algunos vendedores cierran más que otros.
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