En esta edición tuvimos una charla con Axel Concha, Revenue Operations, que viene de meterse en la cocina comercial de scaleups como Webdox, Nubox y Beetrack. Hablamos de un tema que muchos líderes esquivan: ¿por qué hay vendedores que la rompen mes a mes y otros, con el mismo contexto, apenas llegan? Spoiler: no es solo un tema de actitud o talento.
Axel trajo frameworks, data, y una mirada sobre cómo detectar, potenciar y escalar a los verdaderos top performers, acá 5 puntos relevantes:
1️⃣ Constancia y Calidad definen a un verdadero top performer
No todos los vendedores que cumplen su cuota son top performers. Axel propone una definición más precisa: el verdadero diferencial no está en alcanzar la meta una o dos veces, sino en hacerlo de forma sostenida y con calidad operativa. Este tipo de vendedores no solo entrega buenos resultados cuantitativos (ventas, conversión, ciclo, ticket), sino que también muestra consistencia en aspectos cualitativos: manejan objeciones con solvencia, mantienen el pipeline ordenado, dominan el CRM y colaboran activamente con sus compañeros.
Un ejemplo que compartió Axel fue el de un ejecutivo que cerraba su cuota en la tercera semana del mes, y usaba la cuarta semana para ayudar a sus colegas. Esa capacidad de cumplir y a la vez empujar al equipo no suele verse reflejada en métricas, pero sí en el impacto.
En sus palabras: “Top performer es una persona que constantemente está cumpliendo sus metas. No es la persona que llegó a un 140% por un mes o dos meses y después bajó.”
También es común que estos perfiles mantengan una cadencia alta de actividad. No dependen de momentos puntuales ni de la “suerte”, sino que sostienen el ritmo: hacen llamadas, prospectan, empujan su pipeline. No improvisan. La combinación de consistencia cuantitativa y rigor cualitativo es lo que permite identificar a los verdaderos top performers dentro de un equipo comercial. Y entender ese patrón es el primer paso para escalarlo.
2️⃣ El tiempo en el equipo, no en reuniones inútiles
“El Sales Manager tiene que poder dedicarse a su equipo, a entender y trabajar con su equipo. Si no, no puede identificar ni desarrollar top performers.”
La productividad del equipo no depende solo de los vendedores. También está fuertemente influida por cuánto y cómo el líder está presente en la operación.
Uno de los factores que impacta directamente en el desarrollo de top performers es cómo los líderes comerciales (especialmente los Sales Managers) distribuyen su tiempo. Axel plantea que, en muchos casos, el manager está demasiado alejado del equipo.
Tras analizar agendas reales, observó que en promedio los Sales Managers dedican solo el 20% de su jornada a acompañar y trabajar con sus vendedores. El 80% restante suele estar ocupado en reuniones administrativas, tareas de otras áreas, resolución de urgencias o incluso cálculos manuales de comisiones.
Se espera que el manager sea un multiplicador de resultados, pero no cuenta con el foco ni el tiempo para desarrollar a su equipo.
Para corregir esto, recomienda auditar cómo se distribuye el tiempo y rediseñar la agenda. El objetivo no es liberar horas por eficiencia, sino garantizar que el manager pueda observar la ejecución diaria, dar feedback en tiempo real y actuar como un coach activo. Es en ese espacio donde aparecen los aprendizajes, los ajustes operativos y las oportunidades de mejora individual.
3️⃣ Un framework de revisión mensual permite detectar brechas y escalar buenas prácticas
Para poder intervenir sobre la ejecución comercial con datos y no con percepciones, Axel propone estructurar una instancia de revisión periódica: el Monthly Sales Review. Esta reunión involucra al líder de Revenue Operations, al Head of Sales y a los Sales Managers, y tiene como objetivo analizar el rendimiento del equipo en profundidad.
El foco está en revisar tanto los indicadores de resultado (lagging) como los de proceso (leading), con un análisis individual y colectivo. Métricas como revenue, tasa de conversión, cobertura de pipeline, pero también variables cualitativas como el manejo de objeciones, la higiene del CRM o la cadencia de actividad. Además de los números, el proceso requiere que cada revisión derive en accionables concretos. Axel es enfático con esto:
“Un Monthly Sales Review sin accionables se podría considerar como una reunión sin foco, incluso que pudo haber sido un email.”
Cada sesión concluye con compromisos específicos: qué va a hacer el manager con su equipo, y qué va a trabajar con cada vendedor. También se registran los avances respecto a compromisos del mes anterior, para asegurar continuidad.
Este tipo de revisión sistemática permite identificar patrones, ajustar procesos y asignar foco de forma más precisa. Además, le da al Sales Manager un espacio formal para pedir soporte o herramientas, y para elevar temas estructurales que afectan la performance del equipo.
4️⃣ Empieza a entender cómo se llegó a ese número
Más allá de las métricas tradicionales como número de llamadas, negocios creados o ventas cerradas, Axel plantea que es clave observar cómo y cuándo ocurren esas actividades. Para eso propone incorporar análisis de distribución temporal y visualización por intensidad, como mapas de calor de actividad.
Esta herramienta permite detectar patrones que no se ven en reportes estándar: ejecutivos que concentran toda su actividad en ciertos horarios, gaps de tiempo donde no hay contacto con clientes, o repeticiones de comportamiento que pueden estar afectando los resultados. También permite identificar oportunidades: momentos del día donde hay más tasa de contacto o mejores cierres, y que conviene priorizar.
Otro punto crítico es la higiene del pipeline. Axel sugiere monitorear cuánto tiempo permanecen los negocios en cada etapa y cuántos se acumulan sin avanzar. Si un deal supera el tiempo promedio de una fase sin moverse, debería empezar a perder ponderación dentro del forecast, en lugar de seguir pesando igual.
Estos indicadores permiten intervenir antes de que el problema escale. Por ejemplo, si una persona acumula muchos negocios en las primeras etapas sin movimiento, probablemente esté generando volumen sin capacidad real de procesamiento. Incorporar este tipo de lecturas no requiere herramientas complejas: muchas pueden resolverse con reportes del CRM o incluso con tablas dinámicas. Pero sí requieren un cambio de mentalidad: dejar de mirar solo el número final, y empezar a entender cómo se llegó a ese número.
“Un negocio que está en la última etapa del pipeline y pasa su tiempo promedio ya no debería tener la misma probabilidad de cierre. Hay que empezar a penalizarlo.”
5️⃣ Eleva el promedio
El crecimiento real se da cuando se logra elevar el promedio, no solo mantener a unos pocos top performers. Y para eso, el foco está en identificar patrones que funcionan y trasladarlos al resto del equipo de forma estructurada.
Uno de los conceptos que introduce es el PPR (Productivity per Rep): una métrica que relaciona el revenue total generado con la cantidad de ejecutivos. Cuando el equipo crece pero el PPR baja, significa que el promedio de productividad individual está cayendo. En cambio, si el PPR se mantiene o sube, se está escalando correctamente.
Para lograrlo, Axel propone usar herramientas como el Quality Score, que mide variables cualitativas clave como:
- Manejo de objeciones
- Calificación de leads
- Precisión en el forecast
- Cadencia de actividad
- Uso adecuado del CRM
Estos criterios permiten identificar brechas específicas y diseñar acciones focalizadas. Por ejemplo, si un ejecutivo califica mal los leads, puede estar llenando el pipeline con oportunidades que nunca van a cerrar. Si otro tiene buen forecast pero gestiona mal el CRM, conviene reforzar esa parte sin tocar lo demás.
“Hay ejecutivos que son muy buenos, pero se caen en el uso del CRM. Otros tienen buena cadencia, pero no manejan bien las objeciones. El Quality Score te permite saber exactamente qué trabajar con cada uno.”
Este enfoque evita intervenciones genéricas y permite personalizar el coaching. También ayuda a evitar un error común: enfocar el acompañamiento solo en los low performers, mientras los mejores siguen operando sin feedback ni mejoras.
Escalar resultados sostenibles no es cuestión de motivación, sino de método. Detectar lo que funciona, entender por qué funciona y diseñar una estructura para que todos puedan operar con ese mismo estándar.
Lo que se habló en el webinar
Con Axel, RevOps con vasta experiencia identificando y replicando lo que hacen los top performers en equipos comerciales B2B, charlamos sobre cómo se detectan y se aprovechan los mejores vendedores. Cubrimos qué es realmente un top performer (no el que hizo un mes de 140%, el que sobrecumple sostenidamente), los 4 indicadores que los distinguen, por qué el sales manager pierde foco con incendios y cálculo de comisiones cuando debería apalancarse en ellos, y cómo usar mapas de calor para encontrar los huecos donde el equipo no está vendiendo.
¿Qué es realmente un top performer en un equipo comercial B2B?
«Top performer es una persona que constantemente está cumpliendo sus metas. No es la persona que llegó a un 140% por un mes o dos meses y después bajó. Es la que sobrecumple de forma ordenada y consecutiva.» — Axel
Axel arranca corrigiendo el sesgo más común del manager: confundir un buen mes con un patrón. El vendedor que pega un 140% un trimestre y después desaparece no es top performer, es ruido estadístico. El top performer real entrega sobrecumplimiento sostenido en cuatro o cinco trimestres seguidos.
La diferencia es operativa: el patrón consistente es replicable, el pico aislado no. Identificar bien al verdadero top performer es la condición previa para sacar insights que sirvan al resto del equipo.
¿Cuáles son los 4 indicadores que distinguen a un top performer del resto?
«Aunque se dedique full inbound, la idea es que no pierda el músculo de prospección, siempre tiene que manejar objeciones y tener una buena gestión del pipeline.» — Axel
Axel identifica cuatro patrones repetidos: prospección consistente (aunque tenga buena demanda inbound, el top performer no deja de prospectar), manejo de objeciones (sabe responder a cada una sin freezeo), gestión ordenada del pipeline, y consistencia mes a mes (no agita la cuota la última semana del mes).
Cuando un vendedor falla en alguno de los cuatro, no sobrecumple ordenadamente —cumple a tirones. Por eso el sales manager que quiere identificar top performers tiene que medir más allá del número final: cómo se llega a ese número importa tanto como llegar.
¿Por qué importa tanto identificar a los top performers y apalancarse en ellos?
«Un top performer normalmente te apalanca y te ayuda como sales manager: te da escalabilidad, estandarización. Muchas veces los managers se enfocan más en las personas con bajo performance y no en las que están con buen performance.» — Axel
Axel ataca un patrón típico: el sales manager pasa horas con los reps de bajo rendimiento intentando levantarlos, y no usa al top performer como palanca de escala. Pero es el top performer el que ya descubrió cómo se cierra en este negocio, y replicarlo en el resto del equipo rinde más que rescatar a quien no llega.
La fricción adicional: muchos top performers traen insights operativos (“cambiaría esto del proceso”, “este segmento no funciona”) que el manager no recibe porque está ocupado en otra cosa. Escucharlos sistemáticamente es de los movimientos más baratos de hacer y más alto retorno.
¿Qué le roba tiempo al sales manager para no poder enfocarse en los top performers?
«Al principio de mes todos los sales managers se pierden calculando comisiones. Se pierden un día, dos días. Y están metidos en reuniones de la fiesta de diciembre haciendo multitask porque en realidad están apagando un incendio.» — Axel
Axel describe el día real de un sales manager LATAM: reuniones cruzadas (producto, marketing, alianzas), multitask con apagado de incendios, y cálculo manual de comisiones a principio de mes que come uno o dos días completos. El resultado: el sales manager casi nunca dedica tiempo de calidad a coachear a sus top performers.
La consecuencia: la sabiduría del top performer se queda en la cabeza del top performer. No se documenta, no se transmite, no se replica. Cuando ese top rota, el equipo pierde no solo a un vendedor, pierde el playbook que estaba implicito.
¿Cómo castigar la ponderación de un deal estancado en el forecast?
«Un negocio que está en la última etapa del pipeline, que ya pasó su ciclo de ventas o que pasó dos veces el tiempo promedio de esa etapa, no debería tener una ponderación alta como 85-90%. Deberíamos empezar a castigar esa ponderación.» — Axel
Axel propone una mecánica concreta para forecasts más precisos: penalizar automáticamente la ponderación de cada deal cuando supera el tiempo promedio de su etapa. Un deal en “negociación” hace 3 meses ya no merece 85% —merece 30%, porque ya hay evidencia de que algo lo está atorando.
La consecuencia operativa: el forecast deja de ser una suma de optimismos y se vuelve una mecánica auditable. El sales manager puede mirar el reporte y ver con números cuándo el pipeline está engañándolo.
¿Cómo usar mapas de calor para detectar patrones de actividad en el equipo comercial?
«Hay una perspectiva que me gusta mucho que es poder identificar en dos dimensiones —fecha y hora— cómo se distribuye en un mapa de calor todo lo que se está haciendo. Llamadas, contactabilidad, cierres. Ahí se concentra una persona o un equipo.» — Axel
Axel cambia la perspectiva de visualización. En vez de mirar barras (volumen acumulado), arma un mapa de calor de actividad cruzando fecha vs hora del día. Eso revela patrones que las barras esconden: en qué horarios entran los mejores leads, cuándo el equipo está disponible vs cuándo no, dónde se hacen los cierres.
El insight accionable: si el mapa muestra que los mejores leads llegan los martes 10-12 pero el equipo recien arranca “prospectar” a las 14h, hay un hueco operativo que cuesta plata. Combinado con grabación de conversaciones —una herramienta como Samu graba videollamadas, presenciales y WhatsApp— el manager puede cruzar “cuándo” con “qué se dijo” y aislar exactamente qué hacen los top performers que el resto no.
Si querés identificar qué hacen tus top performers en cada llamada y replicarlo en el resto del equipo, probá Samu 14 días sin tarjeta. Graba videollamadas, llamadas telefónicas, reuniones presenciales y WhatsApp en español y portugués, y te muestra patrones por vendedor que un dashboard no captura.
Tu CRM te dice cuántos deals se cierran, pero no por qué algunos vendedores cierran más que otros.
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