Mercedes Rivadeneira es directora comercial de Zipnova para Argentina, México y Chile, una empresa de tecnología logística con flota propia, warehouse y fulfillment en los tres países. Llegó a mediados de 2024, cuando el equipo comercial eran cuatro personas que atendían a demanda, esperando que el cliente llegara solo. Hoy lidera una estructura de trece, partida en dos unidades de negocio, después de un rebranding y de armar el proceso comercial casi desde cero.
La conversación giró alrededor de una idea que se repitió de varias formas: el crecimiento comercial no es carisma, es estructura. Cinco momentos del episodio que vale la pena desarmar.
1️⃣ Estandarizar el proceso sin matar la impronta
«Cada comercial tiene su impronta y tiene su magia. Cada comercial se hace desde abajo, no es que viene con una etiqueta que dice soy un comercial. La clave fue tomar el proceso del SPICED con la impronta de cada uno y sacar lo mejor de cada vendedor.»
Hay una falsa disyuntiva que aparece cada vez que un equipo comercial decide profesionalizarse: o todos siguen el mismo guion y se vuelven intercambiables, o cada uno vende a su manera y no hay forma de medir nada. La salida que describe Rivadeneira no elige ninguno de los dos extremos. El proceso es el piso común; la impronta es lo que cada vendedor construye encima.
El ejemplo más concreto que dio es el del vendedor fanático de los autos. En vez de pedirle que se acomode a un molde, lo movieron a la vertical de autopartes, donde su conocimiento del rubro lo convirtió en alguien que le habla al cliente en su mismo idioma. El proceso no aplastó esa ventaja: la canalizó.
Conviene matizar algo, igualmente. «Sacar lo mejor de cada uno» suena bien en un podcast y es un infierno de gestionar cuando el equipo escala. Lo que vuelve sostenible esa idea no es la buena intención del manager, sino que exista un proceso debajo que permita comparar peras con peras. Sin SPICED de fondo, «cada uno con su magia» es solo otra forma de decir que nadie sabe por qué se gana o se pierde un deal.
2️⃣ Adaptar SPICED cuando no vendés solo software
«Cuando iniciamos Zipnova no era una empresa 100% SaaS. Si bien brindábamos tecnología, tenemos todo el apoyo de la logística, flota propia, warehouse. Entonces necesitábamos que el método se adapte. Después de varias idas y vueltas nos dimos cuenta de que SPICED encajaba perfectamente.»
SPICED, BANT, MEDDIC y compañía nacieron en el mundo del software, donde el producto es intangible, el ciclo es relativamente parejo y el comprador suele ser una sola área. Zipnova no es eso: vende tecnología, sí, pero con camiones, depósitos y operación física detrás. Aplicar un framework de SaaS tal cual, sin tocarlo, era pedirle a una metodología que resuelva un problema para el que no fue diseñada.
Lo interesante no es que hayan elegido SPICED, sino cómo llegaron. «Varias idas y vueltas» es la parte que casi nadie cuenta. La metodología no se adoptó por moda ni porque la usa una empresa admirada; se probó, se ajustó y recién después se confirmó que encajaba.
Acá vale el contrapunto a buena parte del contenido de ventas que circula: ninguna metodología es plug and play. SPICED, MEDDIC o el framework que sea son plantillas, no dogmas. El error caro no es elegir mal el método, es adoptarlo entero sin preguntarse qué parte aplica a tu negocio y qué parte hay que rediseñar. Una empresa que mezcla software y operación logística necesita un discovery que pregunte por cosas que un SaaS puro jamás contempla.
3️⃣ El cliente no sabe qué le duele
«Muchas veces el cliente no sabe que le duele esa parte. Viene por un problema pero en realidad la causa raíz es otra totalmente distinta. Y ahí es donde aparece la venta consultiva, en poder desglosar cada concepto, entender cuál es el dolor, la situación, el punto crítico.»
El núcleo de la venta consultiva no es preguntar mucho, es preguntar para que el cliente vea algo que antes no veía. Un comprador llega convencido de que su problema es el transporte, y resulta que el transporte es el síntoma de un layout de depósito mal armado. Si el vendedor se queda con el síntoma, cotiza la solución equivocada y pierde, aunque cierre.
Andrés lo bajó con una analogía que vale la pena rescatar: un auto que se quedó en la ruta no es lo mismo si se fundió el motor, si se pinchó una rueda o si se quedó sin agua. El cliente sabe que el auto no avanza; rara vez sabe por qué. El trabajo del discovery es ese diagnóstico, no el catálogo de repuestos.
La implicación operativa es incómoda para muchos equipos. Si la venta consultiva funciona, el cliente termina la reunión entendiendo su propio problema mejor que cuando entró, y a veces esa claridad lo lleva a una solución que no es la tuya. Asumir ese riesgo es parte del método. El vendedor que solo pregunta para guiar al «sí» no está haciendo discovery, está haciendo un interrogatorio con el final ya escrito.
4️⃣ Por qué conviene decir que no
«No estamos dispuestos a pelear todas las batallas. Antes de sentarme a hablar con un cliente necesito entender si es un cliente que me conviene tener en mi cartera, porque hay costos de conversión, operativos, un montón de costos atrás. Hay batallas que decidimos no pelear.»
Decir que no a un cliente que quiere comprar es contraintuitivo y, para muchos vendedores, casi imposible. La venta tiene un efecto dopamínico: cerrar se siente bien, estar cerca de la meta nubla el cálculo. Rivadeneira lo plantea como una decisión de cartera, no de impulso. Cada lead arrastra costos de conversión y costos operativos, y algunos clientes cuestan más de lo que dejan.
El costo que más se ignora es el de oportunidad. Las horas que un vendedor invierte en perseguir un deal forzado son horas que no le dedica a los diez clientes que rendirían diez veces más. No se ve, porque el cerebro mira la meta del mes y no el tablero completo.
Hay un punto que conecta con la línea editorial de Primera Reunión: cerrar una línea rentable también es estrategia, y elegir no pelear una batalla es una forma de estrategia igual de válida. El matiz es que esto solo funciona con criterios explícitos. «Este cliente no me conviene» dicho de taquito es un capricho; dicho con un ICP definido y los costos sobre la mesa, es gestión. La diferencia entre descartar bien y descartar por comodidad es el dato.
5️⃣ Sacar al equipo comercial de su burbuja
«La mayoría de los equipos comerciales son un grupo selecto y cerrado. El consultor logístico vino a abrir la comunicación a todas las áreas. Se sentó con operaciones, con finanzas, a entender por qué las tarifas no eran competitivas y los negocios no podían escalar.»
En la mayoría de las empresas, ventas funciona como una cápsula: entra un lead, sale un deal cerrado, y el resto es problema de otra área. Zipnova rompió esa lógica con una figura puntual, el consultor logístico, que arranca en las cuentas más grandes y termina haciendo de puente entre áreas que normalmente no se hablan.
El movimiento es más profundo de lo que parece. Un consultor que visita la operación del cliente, entiende su dolor in situ y después se sienta con finanzas a discutir por qué las tarifas no cierran está haciendo que el resto de la empresa entienda el problema comercial desde adentro. Operaciones deja de ver a ventas como el área que promete cualquier cosa; finanzas deja de leer una tarifa como un número aislado.
El límite de este modelo es que no escala a cualquier cuenta, y Rivadeneira fue clara: el consultor logístico va solo a las cuentas AAA, las de ciclo largo y alto potencial de crecimiento. Tiene sentido. Romper silos cuesta tiempo y coordinación, y ese costo solo se justifica donde el negocio es lo bastante grande como para devolverlo. La idea no es que todos los vendedores hagan de embajadores internos, sino que alguien lo haga donde mueve la aguja.
Con Mercedes Rivadeneira charlamos sobre cómo se construye un área comercial cuando se arranca con cuatro personas y se termina liderando trece en tres países. Más allá de los cinco momentos de arriba, el episodio dejó respuestas concretas a preguntas que muchos equipos de ventas B2B se hacen cuando deciden profesionalizar su proceso. Acá están las más buscadas, con la voz de la propia directora comercial de Zipnova.
¿Qué es la metodología SPICED y cómo se aplica en ventas B2B?
«Empezamos a desglosar cada uno de los conceptos del SPICED: entender cuál era el dolor, cuál era su situación, su punto crítico, cuáles eran los decisores que realmente nos llevaban a poder entrar en ese cliente. Una vez que lo pusimos en práctica, empezamos a medir lo que antes no medíamos.»
SPICED es una metodología de venta consultiva que ordena el discovery en cinco dimensiones: situación del cliente, dolor o pain, impacto de ese dolor, evento crítico que obliga a actuar y proceso de decisión. La situación y el pain alimentan el diagnóstico; el compelling event y la decisión definen si el deal está vivo y cuándo se cierra. En vez de improvisar, el vendedor releva los mismos puntos en cada conversación y los puede comparar entre cuentas.
La aplicación práctica no es recitar las cinco letras, sino convertirlas en preguntas que el cliente reconozca como propias. Cuando eso pasa, el equipo empieza a medir lo que antes era intuición: qué falta relevar, en qué etapa se cae el negocio, qué decisor quedó afuera.
En Samu se puede ver, llamada por llamada, si el equipo realmente está relevando el punto crítico y los decisores, o si el SPICED quedó en la teoría.
¿Cómo se estructura un equipo comercial que escala en Latinoamérica?
«Iniciamos con cuatro CAMs. Hoy tenemos los SDR que atienden las cuentas más pequeñas y traccionan nuevos negocios, un equipo de BDR y CAMs que hacen el seguimiento de las cuentas de mayor rentabilidad, y una pequeña célula de consultores logísticos que hace crecer aún más a las top cuentas.»
Un equipo que escala se especializa por función y por tamaño de cuenta. En el caso de Zipnova, la lógica es clara: los SDR captan y resuelven cuentas chicas, los BDR y CAMs cuidan y hacen crecer las cuentas de mayor rentabilidad, y los consultores logísticos entran solo en las cuentas grandes de ciclo largo. Cada rol tiene un foco distinto y no compite por el mismo trabajo.
El otro eje de la estructura es por unidad de negocio. Zipnova separó el negocio de envíos, con fuerte palanca operativa, del producto SaaS de optimización de rutas, porque venderle un TMS a una empresa de transporte no es lo mismo que venderlo a una pyme con flota propia. La especialización por expertise evita que un mismo vendedor tenga que dominar discursos demasiado distintos.
Con una estructura partida en tantos roles, Samu da visibilidad de qué pasa en cada traspaso de SDR a BDR a CAM, sin depender de lo que cada uno cuente en el daily.
¿Cuál es la diferencia entre un SDR, un BDR y un CAM?
«Nuestros SDR no son cualquier SDR de te traigo el cliente y se lo paso a un BDR. Nuestros SDR son capaces de resolver en tiempo real y convertir en tiempo real un determinado segmento, o si es necesario que pase a un BDR o un CAM, dependiendo del segmento y la industria.»
En la mayoría de los equipos B2B, el SDR (Sales Development Representative) prospecta y califica leads para pasárselos a otro rol que cierra; el BDR (Business Development Representative) suele enfocarse en abrir oportunidades nuevas, muchas veces outbound; y el CAM (Customer Account Manager) gestiona y hace crecer cuentas ya activas. Es una cadena de relevo: cada uno entrega al siguiente.
En Zipnova ese reparto es más flexible. El SDR no solo califica: puede cerrar en tiempo real cuando el segmento lo permite, o derivar a un BDR o un CAM según la industria y el tamaño de la cuenta. La diferencia no está solo en el título, sino en cuánta autonomía tiene cada rol para convertir sin pasar la pelota.
Que un SDR convierta en tiempo real se puede medir: Samu muestra qué llamadas avanzan y cuáles habría que derivar, en vez de descubrirlo dos semanas después.
¿Cómo implementar una metodología de ventas con un equipo que se resiste?
«La implementación en teoría fue fácil, en la práctica fue difícil. Un vendedor acostumbrado a hacer siempre lo mismo a veces le cuesta cambiar; al principio para algunos se sintió como un rechazo. Lo que siempre les digo es: hagamos, erremos cuanto antes, porque si hay que errar, ya nos permite cambiar.»
La resistencia al cambio en ventas casi siempre viene del mismo lado: el vendedor que ya factura no entiende para qué tiene que tocar algo que le funciona. La salida que funcionó en Zipnova no fue imponer, sino acordar un plazo de prueba con una regla simple: si los cambios son positivos, se siguen; si no sirven, se sacan. Eso baja la amenaza y convierte la metodología en un experimento, no en una orden.
La otra pieza es la velocidad. «Errar cuanto antes» significa que el error temprano es información, no fracaso: muestra qué no funciona y libera para corregir. Sumado a un onboarding que dedica cuatro días enteros a la metodología, el proceso pasa de sentirse impuesto a volverse parte del diálogo cotidiano del equipo.
La cultura de errar rápido necesita feedback rápido: Samu acorta el ciclo entre probar un cambio en el discovery y ver si movió la conversión.
¿Qué es la venta consultiva y por qué importa la causa raíz?
«La venta consultiva es escuchar al cliente, hacer las preguntas exactas que él necesita y lograr que interprete la pregunta que estás haciendo. Yo te puedo hacer la pregunta que a mí me parece ideal, pero otra cosa es que realmente haya dado en el blanco de lo que estás necesitando o lo que te está doliendo.»
La venta consultiva invierte la lógica del pitch: en vez de explicar el producto, el vendedor usa preguntas para que el cliente descubra su propio problema. La clave no es la cantidad de preguntas, sino la puntería. Una buena pregunta hace que el comprador vea una causa raíz que no tenía identificada; una mala solo confirma el sesgo del vendedor.
Por eso importa la causa raíz. El cliente suele llegar con un síntoma —»el transporte no me funciona»— cuando el problema real está en otro lado. Si el discovery se queda en el síntoma, la propuesta apunta al lugar equivocado. La venta consultiva bien hecha separa lo que el cliente dice que le pasa de lo que realmente le pasa.
Samu transcribe y analiza las preguntas de cada discovery, así se ve cuáles dieron en el blanco del dolor y cuáles fueron al molde de siempre.
¿Cómo decidir a qué clientes conviene decir que no?
«Mejorar el mundo con cada envío también significa elegir. Si no podemos satisfacer las necesidades operativas y tecnológicas de un cliente, o los costos son demasiado altos o vienen asociados intereses que la empresa no está dispuesta a afrontar, entonces mejor dejarlo de lado. Hoy no es un cliente para nosotros.»
Decir que no es una decisión de rentabilidad y de fit, no de capricho. El criterio empieza por el ICP: si el cliente no entra en el perfil que la empresa puede servir bien, forzar la venta genera un cliente que termina cayéndose. A eso se suman los costos de conversión y operativos, que muchas veces superan lo que el cliente deja.
El filtro más útil es preguntarse si el negocio se puede atender de manera sana para las dos partes. Un cliente que exige condiciones por fuera de lo que el servicio puede sostener no es una oportunidad, es una pérdida diferida. Elegir bien a quién no venderle libera tiempo para los clientes que sí rinden.
Decidir a quién no venderle es más fácil con datos: Samu ayuda a leer temprano si un deal encaja con el ICP antes de invertir horas de conversión.
Menos tiempo reconstruyendo conversaciones, más tiempo vendiendo
Un equipo junior con cuatro o cinco reuniones por día desarrolla una curva de aprendizaje rápida, pero también acumula una carga invisible: el tiempo que se va después de cada conversación en reconstruir lo que se habló, cargar el CRM y escribir el follow-up de memoria. Ese trabajo administrativo no es vender, y sin embargo se come las horas de quien fue contratado justamente para vender.
Samu termina la llamada, videollamada, presencial o WhatsApp y devuelve el resumen estructurado en el deal, los próximos pasos detectados y un borrador de follow-up en el tono del vendedor, listo para revisar.
- Resume cada reunión y sincroniza next steps, objeciones y etapa directo al CRM, sin carga manual.
- Redacta el follow-up y arma un primer borrador de propuesta a partir de lo que se habló, no de plantillas genéricas.
- Captura videollamadas, reuniones presenciales, llamadas telefónicas y WhatsApp, en español y portugués nativo.
- Le da al manager el contexto de cada conversación para coachear y revisar pipeline sin escuchar horas de grabaciones.
La IA no reemplaza al vendedor: le saca de encima la parte administrativa para que ese tiempo vuelva a la conversación que mueve el deal. Probá Samu 10 días sin tarjeta.