Tuvimos el placer de contar con la presencia de Juan Tanaro, quien tiene una destacada trayectoria en empresas como Okta y Deel, compartió valiosas lecciones que todo ejecutivo de ventas debe considerar al enfrentarse al proceso de ventas consultivas.

Uno de los temas centrales fue la importancia de entender cómo compran los clientes, más allá de cómo vendemos nosotros. Esto implica ajustar nuestro proceso para alinearnos con el del cliente, reconociendo sus desafíos y necesidades específicas. Juan nos recordó que, si bien podemos estar preparados para vender, lo más importante es saber cómo nuestros potenciales clientes toman decisiones.

El Discovery: Más que Hacer Preguntas

Durante el webinar, Juan destacó un enfoque renovado del proceso de Discovery. En lugar de simplemente bombardear al cliente con preguntas, enfatizó la necesidad de que cada interacción aporte valor. “Un discovery no puede ser solo una lista de 45 preguntas que llenan el CRM”, mencionó, destacando que si no hay un intercambio de valor real, el cliente difícilmente querrá seguir conversando.

El discovery debe ser visto como una conversación en lugar de una entrevista. Es esencial entender los problemas del cliente, pero también ofrecer una visión clara de cómo nuestra solución puede resolver esos desafíos.

Los Roles Clave en el Proceso de Ventas

Un aspecto fundamental de la charla fue la distinción entre los roles que intervienen en un proceso de compra en empresas grandes: Champion, Coach y Economic Buyer.

• Champion: Es la persona que impulsa el proyecto desde dentro de la empresa. Tiene poder e influencia, pero sobre todo, acceso directo al Economic Buyer. Este rol es vital, pues será quien apoye la compra cuando tú no estés presente.
• Coach: A diferencia del Champion, el Coach te proporciona información, pero no influye directamente en las decisiones. No tiene acceso al Economic Buyer y, por lo tanto, no puede ser considerado un Champion.
• Economic Buyer: Es quien tiene la última palabra y el control del presupuesto. Esta persona es clave en el proceso de cierre de la venta, aunque no siempre está disponible para interactuar directamente.

Evitar Errores Comunes en Forecasting

Uno de los puntos más interesantes del webinar fue sobre cómo evitar errores comunes al realizar el forecasting. Muchas veces, por el entusiasmo inicial, asumimos que una venta se cerrará sin tener una visión clara del proceso de compra o de quién es el decisor final.

Juan compartió experiencias propias, donde en más de una ocasión asumió que su Champion era también el Economic Buyer, solo para descubrir más adelante que no era así. Esto nos recordó la importancia de siempre validar los roles y no confiar únicamente en las impresiones iniciales.

Preguntas del Público

1. ¿Cómo puedes distinguir entre un Coach y un Champion cuando estás en las primeras etapas de un proceso de ventas? Respuesta de Juan Pablo: Primero, debes conocer las características de cada uno. Un Champion tiene poder de influencia y puede ayudarte a llegar al Economic Buyer, mientras que un Coach simplemente proporciona información técnica y no tiene la capacidad de influir en otros. Para probar si alguien es realmente un Champion, puedes comenzar haciendo preguntas estratégicas, como si puede presentarte a otros departamentos o al Economic Buyer. Si no tiene idea de cómo es el proceso de compra o no puede hacer estas conexiones, probablemente es un Coach y no un Champion. Es importante no apresurarse en solicitar acceso al Economic Buyer. Es una relación que se construye con confianza, ayudando al Champion a sentirse seguro de que tu solución puede resolver el problema.
2. ¿Cómo gestionas la situación cuando el Economic Buyer es parte del directorio ejecutivo y no tienes acceso a él? Respuesta de Juan Pablo: A veces es imposible acceder al Economic Buyer, especialmente si es un grupo de personas o un directorio. Aunque algunos expertos dicen que siempre deberías llegar a ellos, la realidad es que en muchas ocasiones no se puede. Lo importante es obtener visibilidad del proceso. Debes ser claro con tu equipo interno y advertir que no tienes acceso directo al Economic Buyer y que eso representa un riesgo. Si tu Champion tiene acceso al Economic Buyer pero no quiere presentarte, eso también puede ser una bandera amarilla. Puede que haya algo que no está siendo transparente o que el competidor ya esté ganando terreno.
3. ¿Cómo manejas la situación de tener que pedir información sensible que es necesaria para hacer una propuesta? Respuesta de Juan Pablo: Es importante siempre explicar por qué necesitas la información antes de hacer la pregunta. Por ejemplo, si necesitas saber el número de llamadas mensuales para cotizar un producto, podrías decir algo como: “Para poder hacer una propuesta adecuada, necesito saber cuántas llamadas hacen por mes. Si no te sientes cómodo compartiendo esa información ahora, lo entiendo, pero la necesitaré para preparar el presupuesto.” Otra opción es que la empresa pida firmar un NDA (acuerdo de confidencialidad), algo que es parte normal del proceso.
4. ¿Qué tipo de incentivos puedes dar a un Champion para que te presente al Economic Buyer? Respuesta de Juan Pablo: Uno de los incentivos más efectivos es hacerle la vida más fácil. Esto implica preparar contenido o documentación que el Champion pueda usar para vender tu solución internamente, como correos listos para enviar o casos de negocio que justifiquen tu producto. También puedes buscar excusas estratégicas, como decir que un director de tu empresa está de visita y quiere conocer al Economic Buyer, para facilitar esa presentación. Si no consigues esa reunión con el Economic Buyer, asegúrate de levantar una bandera amarilla y comunicar los riesgos a tu equipo.
5. ¿Cómo manejas una situación en la que no te plantean objeciones durante el proceso de ventas? Respuesta de Juan Pablo: “Si no aparecen problemas, probablemente estás en una nube”, dijo Juan Pablo. Las objeciones son una señal de que el proceso de ventas avanza correctamente. Si no hay objeciones, es probable que algo esté mal y que el deal no esté realmente en camino de cerrarse. Las objeciones reales suelen aparecer al final del proceso, cuando el cliente ha pensado bien en los pros y contras. Es fundamental estar preparado para enfrentarlas y verlas como una oportunidad para afinar tu propuesta.
6. ¿Qué hacer si te das cuenta de que un competidor ya está en una posición más avanzada en el proceso de compra? Respuesta de Juan Pablo: Aquí, el primer paso es obtener visibilidad y entender si efectivamente tu competidor está mejor posicionado. Una manera de hacerlo es pedir a tu Champion información sobre el estado del proceso y qué tan involucrado está el competidor. Si confías en que tu solución es la mejor, puedes tratar de diferenciarte mostrando claramente las ventajas únicas que ofreces en relación con lo que sabes del competidor. Sin embargo, a veces también puede ser mejor no invertir más recursos en un deal que está prácticamente perdido, y enfocarte en otras oportunidades.

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Lo que se habló en el webinar

Con Juan Tanaro (referente regional en venta consultiva B2B enterprise) hablamos sobre cómo dominar la venta consultiva en LATAM. Cubrimos los roles clave de un equipo enterprise (SDR, AE, SE, AM), por qué las peores objeciones siempre aparecen al final del proceso, cómo se diferencia un buen discovery de un interrogatorio de 200 preguntas, qué preguntar para identificar al responsable real del problema y cómo aportar valor en cada interacción para que el cliente quiera seguir conversando.

¿Cuáles son los roles clave en una venta consultiva B2B enterprise (SDR, AE, SE, AM)?

«Vamos a hablar de SDRs —Sales Development Representative, las personas que generan oportunidades. De Account Executive, las personas que cierran las oportunidades. De Solutions Engineers, la parte técnica del proceso. Y de Account Manager.» — Juan Tanaro

Juan arranca con el diccionario básico para no perderse. Cada rol tiene una función distinta: SDR genera reuniones, AE cierra deals, SE valida la parte técnica/feasibility, AM se queda con el cliente después del cierre para retener y expandir.

La consecuencia operativa: en una venta consultiva enterprise no alcanza con un AE solo. Cada rol aporta una capa distinta y el cliente espera que aparezcan en los momentos correctos. Si el AE intenta hacer SE, suele perder credibilidad técnica; si el AE intenta ser AM, suele desatender deals nuevos.

¿Por qué las peores objeciones siempre aparecen al final del proceso de venta?

«Las peores objeciones siempre son al final del proceso, son las más difíciles de resolver. Por eso necesitamos siempre estar atentos, siempre estar pensando: ¿qué podría salir mal? Supongamos que soy la persona con la peor suerte del mundo, ¿qué me va a pasar en los próximos meses con este deal?» — Juan Tanaro

Juan describe un fenómeno típico de venta enterprise: lo más grave aparece tarde —cuando ya invertiste meses y el deal parece cerrado. Una nueva persona entra al comité, cambia un compliance, aparece un proveedor incumbente que negocia contraataque.

Su recomendación: anticipar el peor escenario desde el discovery. Preguntar qué objeciones pueden aparecer al final, quién más tiene que aprobar, qué pasa si cambia el comité. Eso evita los “martes 13” que matan deals a 30 días del cierre.

¿Cómo se diferencia un buen discovery de un interrogatorio de 200 preguntas?

«El pobre cliente llegaba, empezaba a hablar con ustedes y el vendedor lo castigaba con 200 preguntas para poder marcar todo en el CRM. Un discovery necesariamente tiene que aportar valor también para la otra persona. No puede haber ninguna interacción entre comprador y vendedor en la que el vendedor no le aporte algo de valor.» — Juan Tanaro

Juan ataca el patrón clásico: el discovery como ejercicio de extracción de información para llenar campos del CRM. El cliente sale agotado y sin nada nuevo. Eso explica por qué muchas segundas reuniones nunca pasan.

La regla operativa: en cada respuesta del cliente, el vendedor devuelve algo —un insight, un benchmark, una pregunta que abra un ángulo nuevo. El discovery deja de ser interrogatorio y se vuelve conversación donde ambos aprenden. Cuando el cliente sale pensando “qué buena charla”, el vendedor gana derecho a la siguiente reunión.

¿Qué preguntar para identificar al responsable real del problema dentro del cliente?

«Una pregunta que me gusta hacer mucho es: ¿Quién es el responsable de que esto funcione bien? Tienen que entender quién se está comiendo el garrón de que esto no suceda, quién está sufriendo las consecuencias del problema.» — Juan Tanaro

Juan da una pregunta operativa potente: en lugar de “¿quién decide?”, preguntar “¿quién sufre si esto no se resuelve?”. Esa segunda formulación identifica al campeón real —la persona con dolor concreto que va a empujar internamente el deal.

La trampa que evita: el “decisor formal” (CEO, director) muchas veces no es quien sufre el problema. Quien sufre es un mando medio que ya intentó todo. Si encontrás a esa persona y le das herramientas para resolverlo, ganás un aliado interno mucho más comprometido que cualquier C-Level.

¿Cómo entender el contexto detrás de la información recolectada en discovery?

«Cuando hablamos de entender el contexto, ya no estamos hablando de recolectar información. Ya estamos hablando de entender el contexto alrededor de esa información.» — Juan Tanaro

Juan diferencia dos niveles del discovery: recolección (qué hace la empresa, cuántos empleados, qué tecnología usa) y contexto (por qué importa eso ahora, qué cambió internamente, quién más tiene un ojo puesto en este proyecto).

El contexto es lo que transforma una buena propuesta en una propuesta ganadora. Sin contexto, ofrece algo que el cliente recibe como un commodity. Con contexto, ofrecés exactamente lo que la empresa necesita en este momento específico, con justificación para cada decisor del comité.

¿Cómo aportar valor en cada interacción con el cliente sin sonar a pitch constante?

«No puede haber ninguna interacción entre un comprador y un vendedor en la que el vendedor no le aporte algo de valor. Porque si no, nadie va a querer hablar con vos. Va a querer hablar con otra persona que solo pide y nunca da nada a cambio.» — Juan Tanaro

Juan reformula el rol del vendedor: cada email, cada llamada, cada reunión tiene que dejar al cliente con algo más de lo que tenía antes. Un dato, un caso, una conexión con otro contacto, una recomendación de framework. Eso construye reciprocidad sin necesidad de pitch.

La práctica diaria es exigente —requiere preparación previa de qué vas a aportar en cada interacción. Una herramienta como Samu deja ver qué vendedores realmente aportan valor en cada conversación y cuáles solo extraen información del cliente.

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