Ted McKenna es investigador en efectividad comercial B2B y coautor, junto a Matt Dixon, de The Jolt Effect y parte del equipo de investigación original detrás de The Challenger Sale. Su trabajo no parte de opiniones ni de frameworks inventados en un workshop: parte de datos. Para The Jolt Effect, analizaron más de 2.5 millones de interacciones comerciales usando modelos de inteligencia artificial y machine learning, estudiando más de 8.000 variables de comportamiento del comprador y del vendedor. El resultado fue un hallazgo que sacude los supuestos de la mayoría de los equipos de ventas B2B.
Este webinar, realizado en inglés con la audiencia de Primera Reunión. Acá van los 5 momentos que más merecen quedarse.
1️⃣ El comprador parecía convencido y aun así, no compró
«We saw these situations where the buyer seemed convinced on the need to move forward. Sometimes they’ve even selected the potential supplier. And often the seller was doing all the things we previously would have expected. And yet nonetheless, they still got stuck.»
Este fue el primer aha de la investigación — y es el que debería hacer ruido en cualquier equipo comercial que pierde deals en etapas tardías del pipeline. El comprador estaba convencido. El vendedor había hecho todo bien según el manual. Y el deal murió igual.
Los datos muestran que entre el 40% y el 60% de los deals en B2B terminan en «no decision». No pierdes contra un competidor. Pierdes contra la inacción del comprador. Y la respuesta instintiva de la mayoría de los vendedores frente a esa inacción — mandar más case studies, recalcular el ROI, insistir con el valor — muchas veces empeora las cosas en lugar de resolverlas.
¿Por qué? Porque el vendedor asume que toda hesitación es una objeción de valor. Y resulta que no lo es.
2️⃣ Cuando nadie toma una decisión, nadie tiene la culpa
«Who wants to be that person? We saw no correlation between role or seniority. Actually, in practice, the more senior people feel more of this sometimes than you might think. Because they make very visible decisions.»
Acá está el corazón del hallazgo: la investigación encontró dos causas detrás del «no decision». La primera es la clásica — el comprador prefiere quedarse como está, no ve suficiente valor, no siente urgencia. Para eso existe casi toda la metodología de ventas que conocemos: ROI, business case, urgencia, compelling event.
Pero hay una segunda causa que resultó ser más grande que la primera, y que casi nadie trabaja: el miedo a equivocarse. No es que el comprador no quiera cambiar. Es que teme lo que puede pasar si el cambio sale mal. ¿Quién va a señalarlo? ¿Quién va a preguntar «de quién fue esta decisión»?
McKenna llama a esto FOMU (Fear Of Messing Up) en contraposición al clásico FOMO (Fear Of Missing Out). Y lo más contraintuitivo: los ejecutivos senior, que en teoría deberían ser más racionales y decididos, sienten esto con la misma o mayor intensidad. Porque sus decisiones son más visibles. Las consecuencias de un error son más amplias. Y la memoria institucional dura más.
Para la audiencia LATAM esto tiene una capa adicional: en culturas corporativas donde el error se castiga más de lo que se tolera, el FOMU se multiplica.
3️⃣ Más case studies no van a salvar ese deal
«The seller assumes any hesitation is a value-based thing. So they go back to the ROI calculator, they go back to the case study and the reference calls. And actually, often, that can kind of backfire.»
Esta es la trampa en la que caen incluso los vendedores experimentados. Cuando el comprador se frena, el instinto es reforzar la propuesta de valor: más números, más testimonios, más demos. Pero si lo que frena al comprador no es falta de convicción sino miedo a las consecuencias, agregar más información amplifica la parálisis en lugar de resolverla.
McKenna describe tres miedos específicos que aparecen en el contexto de una decisión de compra:
→ Sobrecarga de opciones (choice overload): El comprador ve tantos caminos posibles que todos parecen correctos, y como no puede distinguir cuál es el mejor, opta por no elegir ninguno.
→ Sobrecarga de información (information overload): Con tanto acceso a datos, el comprador siente que necesita entenderlo todo antes de decidir. La semana que viene puede salir un reporte, un feature, una comparación que cambie todo. Entonces espera. Y sigue esperando.
→ Sobrecarga de expectativas (expectations overload): Ninguna cantidad de case studies o llamadas de referencia es suficiente para convencer a estos compradores de que van a lograr los resultados prometidos.
Con IA acelerando el ritmo de lanzamiento de features, el segundo miedo se intensifica: ¿y si compro esto hoy y mañana queda obsoleto? Es una objeción que no se resuelve con un business case. Se resuelve — o se maneja — con otro tipo de intervención.
4️⃣ Dile qué debería hacer — y también qué no
«Our instinct is to be deferential to the buyer. Far be it from me, Mr. and Mrs. Customer, to tell you what to do. You know your business better. But the Jolt seller fights that instinct. And part of what makes the recommendation powerful is telling them what they shouldn’t be doing, especially if that’s something I could sell them.»
El framework JOLT tiene cuatro habilidades. Pero la que más fricción genera en los equipos — y la que más impacto tiene según los datos — es la O: Offer a recommendation. Dar una recomendación firme, personal y prescriptiva.
¿Por qué cuesta tanto? Porque el vendedor tiene miedo de equivocarse él también. Si recomiendo algo y el cliente no lo acepta, me arriesgo. Si tomo postura y después no funciona, quedo expuesto. Es más seguro preguntar «¿qué necesitas?» que decir «esto es lo que deberías hacer».
Pero McKenna encontró que los top performers hacen exactamente eso. Y lo más potente: cuando el vendedor recomienda y además saca opciones de la mesa — especialmente opciones que podría venderle —, genera confianza. Porque está demostrando que su interés no es maximizar la venta sino acertar la decisión. Eso transfiere parte del riesgo del comprador al vendedor. Y esa transferencia de riesgo es lo que desbloquea la decisión.
La analogía que usa Andrés Bruzzoni durante el webinar es perfecta: «Nunca le preguntes a tu peluquero si necesitas un corte de pelo.» Pero si el peluquero te dice «esto no te lo haría porque no te va a quedar bien», ahí sí le crees.
5️⃣ Ganaste el technical win y aun así perdiste
«Your expertise as a seller is really about helping them understand the experience. Your job isn’t just persuasion, it’s also orchestration and coordination. You’re the conductor of the orchestra.»
McKenna describe la venta como una obra en tres actos: llevar al comprador del status quo a un acuerdo de visión, y del acuerdo de visión a la transacción. Y lo que observaron es que muchos deals se ganan en el acto dos (el comprador dice «sí, esto tiene sentido») pero se pierden en el acto tres — cuando hay que ejecutar la decisión.
¿Qué pasa en ese tránsito? El vendedor, entusiasmado con el «technical win», empieza a sumar gente, información y complejidad al proceso. Solutions engineers, demos extendidas, documentación exhaustiva. Todo bajo el supuesto de que ser más exhaustivo es ser más convincente. Pero para un comprador que ya tiene miedo de equivocarse, más complejidad no genera confianza: genera parálisis.
El rol del vendedor en esa etapa no es persuadir más. Es orquestar. Curar la experiencia de compra para que el comprador no se pierda en el proceso. McKenna usa la metáfora del director de orquesta: no toca todos los instrumentos, pero decide cuándo entra cada uno y cómo suenan juntos.
Y hay un último punto que cierra todo el marco: las safety nets. La mayoría de los vendedores B2B asumen que no pueden ofrecer garantías porque no venden retail. Pero McKenna señala que existen safety nets que no son financieras: un entrenamiento para el equipo del cliente, un servicio profesional que acompañe la implementación, un plan de rollout por fases. Herramientas que reducen el riesgo percibido sin necesidad de una garantía de devolución. El punto es que alguien las ofrezca proactivamente, no que el comprador tenga que pedirlas.
Lo que se habló en la entrevista
Con Ted McKenna, investigador en efectividad comercial B2B, coautor de The Jolt Effect junto a Matt Dixon y parte del equipo original detrás de The Challenger Sale, nos metimos a fondo en por qué entre el 40% y 60% de los deals en pipeline terminan en «no decisión» y qué hacen distinto los top performers para destrabarlos. La conversación bajó a tierra cómo aplicar el framework JOLT en LATAM, qué es el FOMU y por qué los vendedores siguen tratando toda hesitación como objeción de valor cuando muchas veces no lo es.
¿Cuántos deals B2B se pierden por «no decisión» según The Jolt Effect?
«Hablamos de algún lugar entre el 40% y el 60% de las decisiones. Podés perder contra un competidor con nombre, pero también podés perder con el comprador que corre todo el proceso solo para terminar decidiendo no hacer nada.» — Ted McKenna
Ted explica que el equipo de investigación analizó más de 2,5 millones de conversaciones de venta durante la pandemia, aprovechando que el 100% de las ventas pasaron a ser virtuales y trackeables. Lo que encontraron es que la pérdida por «no decisión» no es marginal: depende del tipo de venta, pero ronda entre 4 y 6 de cada 10 deals que parecían vivos.
El insight contraintuitivo es que estos no son deals que «no calificaron». Muchos son compradores convencidos del problema, con el vendedor haciendo todo lo que se espera (ROI, casos de éxito, sentido de urgencia) y aun así terminan parados. La pregunta clave deja de ser «¿pueden comprar?» y pasa a ser «¿pueden decidir?».
¿Qué es FOMU (Fear of Messing Up) y por qué importa más que el FOMO?
«FOMU es el miedo a equivocarse, y está en contraste directo con la forma principal en que intentamos persuadir, que es subir el miedo a perderse algo. El FOMO ayuda a generar deseo de cambio, pero no resuelve el miedo a embarrarla.» — Ted McKenna
El FOMO clásico —fear of missing out, el miedo a perder una oportunidad— mueve la venta hacia adelante haciendo que el comprador desee algo. El FOMU es lo opuesto: el miedo del comprador a que la decisión salga mal, a que después lo señalen, a que su jefe le pregunte por qué eligió esa opción. Ted aclara que ambos coexisten en el comprador al mismo tiempo, no son secuenciales.
La trampa en la que cae la mayoría del equipo comercial: cuando el comprador titubea, asumen que es objeción de valor, vuelven al ROI calculator y a los casos. Pero si el problema es FOMU, esa palanca no destraba nada —incluso puede empeorar la cosa, porque suma información sobre algo que ya pesa demasiado. Para los equipos que graban llamadas con Samu, identificar señales tempranas de FOMU en la conversación es exactamente el tipo de análisis que un manager no puede hacer escuchando audios uno por uno.
¿Cuáles son las 3 fuentes de sobrecarga que paralizan al comprador?
«Hay tres miedos específicos que aparecen cuando se evalúa una compra y que no estarían si no estuvieran comprando: sobrecarga de opciones, sobrecarga de información y sobrecarga de expectativas.» — Ted McKenna
La primera es sobrecarga de opciones: incluso decidido a hacer un cambio, el comprador se enfrenta a un mar de elecciones —no solo entre features sino sobre todo lo que pasa después: onboarding, timing, gente involucrada, datos a migrar. Cada camino parece correcto y la salida más cómoda para el cerebro es no elegir ninguno.
La segunda es sobrecarga de información. Vivimos en un mundo de info abundante, lo que en lugar de simplificar la decisión la complica: «tengo todo este material, mejor que lo entienda todo antes de decidir, no vaya a ser que la próxima semana salga un report que me deje mal parado». Análisis-parálisis pura.
La tercera es sobrecarga de expectativas: ninguna garantía es suficiente. Le mandaste los casos, hizo reference calls, y aun así siente que el resultado real va a quedar por debajo. Ted aclara que muchas veces una sola cuenta tiene los tres miedos repartidos entre distintos stakeholders del comité.
¿Qué significa cada letra de JOLT (Judge, Offer, Limit, Take)?
«JOLT es un acrónimo pero también tiene doble sentido. Estás intentando sacudirlos —jolt them— para sacarlos de su indecisión y empujarlos a la acción.» — Ted McKenna
El framework salió de cruzar el modelo predictivo con miles de variables y encontrar las 4 conductas que distinguen consistentemente a los top performers cuando enfrentan compradores indecisos:
- J — Judging indecision: detectar el tamaño y tipo de indecisión del comprador. No basta con calificar si «pueden comprar»; hay que calificar si «pueden decidir». Esto te dice tanto qué pipeline forecastear como qué tipo de FOMU vas a tener que tratar.
- O — Offer a recommendation: dar una recomendación firme y personal. Pasar del «vos sabés tu negocio mejor que yo, decime qué preferís» al «basado en mi experiencia con casos como el tuyo, esto te conviene y esto no». Te ponés vos en el lugar de compartir la responsabilidad de la decisión.
- L — Limit the exploration: curar la experiencia del comprador para que no se pierda en exploración infinita. No es cortarle el research —imposible— sino convertirte en su buyer’s agent: mostrarle que ya pensaste por él en los corner cases.
- T — Take risk off the table: bajar el riesgo percibido con safety nets. A veces son herramientas financieras (garantías, warranties); muchas veces son tácticas más baratas como un training previo, professional services, o un milestone de éxito definido.
¿Cómo hacer una recomendación firme sin sonar agresivo?
«Una buena recomendación, bien hecha, resuelve un montón de problemas. ¿Por qué? Porque tanto importa qué NO hacer como qué hacer. Si saco cosas de la mesa que yo podría venderte, te estoy mostrando que tengo tu interés en mente, no el mío.» — Ted McKenna
Ted nota que el instinto cultural del vendedor —especialmente en LATAM— es ser deferente: «vos conocés tu negocio mejor que yo». El JOLT seller pelea ese instinto. No se trata de presionar; se trata de tomar la responsabilidad de decir «esto te conviene, esto no, este orden y no este otro» basado en evidencia.
El detalle de credibilidad es que la recomendación gana fuerza cuando saca opciones vendibles de la mesa. Si recomendás contra una alternativa que vos podrías cobrar, el comprador interpreta el mensaje opuesto al de «este me quiere vender»: sos un buyer’s agent, no un vendedor más. Y eso es exactamente lo que destraba la conversación: te transfiere parte del riesgo emocional de decidir hacia tu lado.
¿Por qué los compradores senior caen más en FOMU?
«No vimos correlación entre el rol o la seniority y la indecisión. Si algo, los senior la sienten más, porque toman decisiones muy visibles y perciben que las consecuencias de meter la pata son más grandes.» — Ted McKenna
Es un mito —demoledor cuando lo escuchás— pensar que los C-Level y dueños de empresa están «blindados» contra la indecisión porque «toman decisiones todo el tiempo». El dato dice lo contrario: cuanto más visible es la decisión, más fuerte el FOMU. El comprador senior se imagina la onda expansiva de un mess up —Slack explotando, board pidiéndole explicaciones, gente señalando— y ese miedo a la percepción social pesa más que cualquier ROI.
Implicancia táctica: si llegás a un C-Level que parecía decidido y se traba sin razón aparente, no es que cambió de opinión sobre el valor. Probablemente sintió ese peso. La salida no es más casos de éxito; es bajar el riesgo percibido con safety nets concretos.
¿Por dónde empezar a aplicar JOLT en un equipo comercial?
«Si tuviera que elegir por dónde empezar, lo más obvio es la recomendación. Una buena recomendación bien hecha resuelve un montón de problemas, y no hay ningún downside: ningún comprador se enoja con vos por darle una buena recomendación.» — Ted McKenna
Ted recomienda dos puntos de arranque. Primero, sumar al pipeline review la pregunta «¿pueden decidir?» además del clásico «¿pueden comprar?». Eso solo cambia cómo el equipo prioriza tiempo y cómo el manager forecastea, sin pedirle al vendedor que aprenda nada nuevo todavía.
Segundo, recomendación firme en cada oportunidad. Es el skill con mayor ROI por hora invertida porque arrastra a los otros tres: cuando la recomendación es sólida, el comprador necesita explorar menos (L), siente menos riesgo (T) y vos detectaste mejor su indecisión (J). Para escalar esa práctica a todo el equipo, conviene grabar las conversaciones y revisar cómo cada vendedor está formulando su recomendación —es el tipo de análisis que Samu hace automáticamente, midiendo adherencia al playbook llamada por llamada en español, inglés y portugués.
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Un comentario en “[Webinar] 4 conductas para que no se te caigan los deals con Ted McKenna”