Nicole Carranza y Diego Morales llevan años armando equipos comerciales en Latinoamérica. Pasaron por Betterfly, Webdox, UBITS y WeWork, entre otras. Hoy son cofundadores de VendeX, un programa pragmático de revenue que viene a empujar a las empresas estancadas en venta a profesionalizar lo que muchas siguen haciendo por intuición.
En esta conversación, Nicole y Diego desarman uno de los procesos más frustrantes y peor diseñados del manejo comercial en la región: cómo se contrata a un Account Executive cuando hay 390 postulantes en el inbox y ningún criterio claro para filtrarlos.
1️⃣ El problema ya no es atraer candidatos, es saber leerlos
«Hice un post y aplicaron 75 personas el mismo día. El lunes hice otro y postularon 390. Hay muchas personas interesadas en trabajar como Account Executives.»
Hay una creencia instalada en muchos líderes comerciales: que conseguir candidatos para roles de venta es difícil porque «nadie quiere vender». Nicole desarma eso con dos números concretos. La oferta está. Lo que no está es el criterio para discriminar.
Ese cambio de escenario tiene una implicancia importante. Cuando faltaban candidatos, el problema era de captación: dónde publicar, cómo llegar, cómo seducir. Hoy el problema es exactamente el opuesto: cómo decidir entre cientos de personas en menos de una semana sin que la decisión termine siendo intuitiva. La habilidad central del que contrata se desplazó de «atraer» a «discriminar». Y muy pocos procesos de contratación están adaptados a esa nueva realidad.
2️⃣ Pedirle al candidato que aplique la habilidad antes de contratarla
«Si sos un SDR y querés un trabajo de SDR, ya sabés cómo buscar mi teléfono, llamame y hacé una llamada en frío. Me llegaron 40 solicitudes y de esas, llamadas en frío fueron 8.»
La idea va contra el formulario clásico de postulación: si el rol exige cold calling, que el primer paso de la postulación sea, literalmente, una llamada en frío. Si el rol exige investigación previa, que el primer paso sea un email frío con research del entrevistador.
El filtro funciona en dos capas. La primera es obvia: separa a los que pueden ejecutar la habilidad de los que no. La segunda es más interesante: separa a los que están dispuestos a la incomodidad de aplicar la habilidad sin garantías, que es exactamente la actitud que el rol va a exigir todos los días.
Esto es lo opuesto al role-play en la entrevista. El role-play simula. Esto exige hacer. De 40 personas que dijeron querer el trabajo, solo 8 hicieron lo que el trabajo pide.
3️⃣ El currículum miente menos cuando preguntás por números específicos
«Me dicen ‘hago 300 llamadas al día y 290 son conectadas’. Ya por ahí sé que no me está diciendo la verdad. Después le pregunto el ticket promedio, la cuota, cuántos clientes cerró el mes pasado, y se traban.»
Este es probablemente el método más práctico de toda la conversación. La forma de detectar inflación en un CV no es pidiendo referencias (eso viene después). Es haciendo preguntas matemáticas que cierren entre sí.
Si alguien dice que cierra cinco mil dólares al mes con tickets de mil, deberían ser cinco clientes. Si dice que cerró dos, hay un problema. La mayoría de los candidatos exagerados no manejan los números reales de su propia operación porque los inventaron. Los reales los recuerdan, incluso bajo presión, porque son parte de su rutina. Los inventados se desarman con tres preguntas encadenadas.
Es una técnica de entrevista que cualquiera puede aplicar la próxima semana. Y no requiere herramienta, ni framework, ni curso.
4️⃣ Contratar por cartera de clientes es casi siempre un error
«Cuando alguien contrata a un vendedor porque tiene una cartera de clientes que se la puede traer, para mí es un grave error. Hay una nube encima que te hace perder de vista lo importante.»
Esta es una idea que va contra una práctica muy instalada, especialmente en empresas que empiezan o pivotan a un nuevo segmento. La lógica intuitiva dice: si esta persona ya conoce a los compradores correctos, el ciclo se acorta y empezamos a cerrar más rápido. La práctica muestra otra cosa.
El problema es doble. Primero, «tener contactos» no es lo mismo que «tener relaciones que cierran». Muchos vendedores tienen acceso pero no autoridad relacional, y eso solo se descubre cuando el pipeline prometido no aparece. Segundo, contratar por cartera nubla el resto de la evaluación. Se le perdonan debilidades en simplificación, en coachability, en disciplina, porque «viene con pipeline garantizado». Y cuando ese pipeline no se materializa, la empresa se queda con un AE débil sin la compensación que justificó la decisión.
La cartera puede ser un nice-to-have. Nunca el factor decisivo.
5️⃣ Junior o senior no se decide por presupuesto. Se decide por el cliente
«Para mí un senior es el que puede tener una conversación dura con un CEO, un CFO o un CTO. El que puedo parar en un directorio. Si tu producto es transaccional, perfecto con juniors. Si le vendés a C-levels, necesitás seniors.»
La conversación incluye un marco claro que rompe el debate clásico de «junior es más barato, senior es más caro». El marco que propone Nicole es funcional, no presupuestario.
La pregunta que define la decisión no es «cuánto puedo pagar», sino a quién le vende esta persona. Si el comprador final es un decisor técnico de alto nivel, un junior va a perder credibilidad antes de la primera reunión, sin importar lo bien preparado que esté. Si el comprador final es un manager con poder de compra acotado, un senior está sobrecalificado y va a aburrirse en seis meses.
Diego suma una capa adicional con una cuenta concreta: si un senior cierra tres negocios al mes y un junior uno cada dos meses, el cálculo cambia. No se trata de pagar dos juniors al precio de un senior, sino de comparar capacidad real de generación de ingreso. Esa cuenta, hecha con honestidad, suele inclinar la balanza más seguido hacia el senior de lo que las empresas asumen.
Lo que se habló en el webinar
Contratar AEs en LATAM es de esos temas donde uno se quema, aprende a los golpes y casi nunca encuentra un manual claro. Por eso me senté con Nicole Carranza y Diego Morales a desarmar lo que vienen viendo en clientes y en sus propios procesos. Si no querés volver al video, te dejo abajo las preguntas que abrimos durante la charla y cómo respondieron cada uno.
¿Por qué cuesta tanto contratar Account Executives en LATAM hoy?
«Hay distintos dolores en el antes, en el durante y en el después.» — Nicole
Nicole arrancó separando el problema en tres momentos: el antes (encontrar candidatos), el durante (filtrar bien) y el después (que el AE realmente quede y rinda). Contó que la semana previa al webinar tuvo un post que alcanzó 52 mil impresiones y 390 postulantes para una posición, lo cual rompe el mito de que «no hay perfiles». Hay interés enorme en trabajar en tecnología como AE, lo que falla suele estar más adelante en el embudo.
Diego sumó que el lado empresa también complica las cosas: muchas búsquedas se hacen por postulación abierta, pero a medida que se busca más seniority hay que pasar a headhunting activo. Los AEs senior con buen track record rara vez están postulando.
¿Qué señales sirven para detectar un buen vendedor en la entrevista?
«Para mí se resumen en tres: coachability, inteligencia para transmitir cosas complejas de forma sencilla, y ética de trabajo.» — Diego
Diego trajo el framework de Mark Roberge (The Sales Acceleration Formula) y se quedó con tres competencias: que la persona sea coachable, que pueda explicar cosas complejas con simpleza, y que tenga disciplina de trabajo. El desafío, reconoció, es identificar eso en una entrevista corta.
Nicole agregó una capa práctica: ella mete elevator pitch en frío, sin avisar. No le interesa tanto evaluar si saben de la empresa, sino cómo reaccionan frente a una situación incómoda. Cambia el escenario en el medio (a veces pide que lo hagan en inglés) para ver cómo manejan la presión, que es lo que después van a vivir negociando con un CFO.
¿Cómo se detecta si un candidato está inflando su track record?
«Si me dicen que hacen 300 llamadas al día y 290 son conectadas, ya voy por un lado que no me está diciendo la verdad.» — Nicole
Nicole tiene un mecanismo concreto: pedir métricas y empezar a tirar del hilo hacia atrás. Cuota, ticket promedio, cantidad de clientes cerrados el mes pasado. Cuando los números no cuadran entre sí, el candidato se traba. Y al revés, valora muchísimo a quien responde con sinceridad: «Mi objetivo son 10 reuniones semanales, ahora estoy sacando 5, mis conversion rates bajaron por X». Esa transparencia para ella vale más que el speech del rockstar.
Diego complementó con el ángulo de las objeciones: pedirle al candidato que cuente qué objeciones se encuentra siempre en su industria y cómo las responde. Ahí se ve rápido si maneja la cancha o si está repitiendo frases hechas.
¿Qué preguntas hace un buen AE en la entrevista (banderas verdes)?
«Cuando empiezan a preguntar por la cuota, el ticket promedio, las comisiones, cómo cierran los vendedores actuales, eso ya es un check.» — Diego
Diego puso el foco en cuando es el candidato quien testea a la empresa. Preguntar por ICP, ciclo de venta, cuotas, comisiones, qué tan vendible es el producto, es señal de que la persona entiende los mecanismos de un equipo comercial y no está aceptando cualquier cosa.
Nicole añadió que mira incluso la presencia: cómo se presenta, qué tan seguro habla, si hizo research previo. Y especialmente valora la curiosidad: «Cuando me preguntan ciclos de venta, cuál es el ICP, ahí me doy cuenta que es alguien curioso. Y para mí un comercial tiene que ser curioso.» También coincidieron en que escuchar bien es tan importante como preguntar bien, y que si el candidato se pone a la defensiva cuando le das feedback en un roleplay, es señal de alerta.
¿Cuándo conviene contratar un AE Senior y cuándo un Junior?
«Para mí el senior es el que puedo parar en un directorio frente a un CEO, CFO o CTO. El junior no, pero no porque sea malo, sino porque la experiencia te la da el tiempo.» — Nicole
Nicole bajó la diferencia a dos preguntas: qué producto vendés y a quién le vendés. Si vendés a C-levels con ciclos largos y conversaciones técnicas, necesitás senior. Si vendés transaccional, un junior bien acompañado anda perfecto. No es jerarquía, es match con el ciclo de venta y el stakeholder.
Diego sumó la lógica de capacidad de cierre y presupuesto: un senior puede cerrar tres deals al mes y un junior uno cada dos meses, pero el senior cuesta mucho más en fijo y comisiones. La decisión termina siendo estratégica: cuánta plata hay para pagar y cuántos cierres necesitás por mes. Vio mucho cliente apretado de presupuesto que quiere gerente cuando en realidad le alcanza para un semi-senior.
¿Conviene contratar un AE que trae su propia cartera de clientes?
«Cuando alguien contrata a un vendedor porque tiene una cartera que se la puede traer, para mí es un grave error.» — Diego
Diego fue directo acá. Contratar por la cartera genera una nube sobre el proceso: te apurás, dejás de mirar las cosas importantes, asumís que va a haber pipeline desde el día uno. Y muchas veces eso no se materializa: que el tipo haya vendido en esa industria no garantiza que pueda volver a abrir esas puertas con un producto nuevo.
Nicole coincidió y dio el matiz: a ella le pasó cerrar en menos de dos semanas al cambiar de empresa porque era el mismo stakeholder y el mismo canal. Pero fue excepción, no regla. La cartera puede acelerar, no reemplaza el proceso de evaluación.
¿Cómo se diseña el ramp up y la garantía de comisiones para un AE nuevo?
«Hay que garantizar sí o sí el OTE, que se gane el fijo más el variable los primeros uno, dos o tres meses según el ciclo de venta.» — Diego
Diego fue concreto con el ramp up: si la venta es consultiva y el ciclo es largo, hasta tres meses de OTE garantizado. Si es más transaccional, uno o dos. Y si entra un lead caliente que ya venía trabajado, igual pagarle la comisión completa, porque hay que premiar y darle aire para que arranque a jugar.
Nicole apoyó la idea desde el lado motivación: arrancar de cero en una empresa, generar pipeline propio y cerrar mientras todos te miran es durísimo. Y agregó un punto sobre el contexto actual: vender hoy está más difícil que hace unos años, la gente está más sensible al outbound, nadie quiere que le escriban por LinkedIn, hay que sustentar muy bien el ROI.
Hay una palanca extra acá que casi nadie usa: grabar las primeras llamadas del AE nuevo con Samu y revisarlas juntos en los uno a uno. Acelera el ramp up porque el manager deja de adivinar por qué se cayó un deal —lo ve—, y el AE aprende con su propia voz, no con un playbook abstracto. En LATAM, donde mucho del cierre pasa por WhatsApp y reuniones presenciales, eso cierra el bucle de feedback que un CRM solo no entrega.
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En LATAM se cierra distinto. El «déjame consultarlo» pasa por audio de WhatsApp. La objeción real aparece en una llamada del celular del vendedor. El cierre se firma en una reunión presencial. Y nada de eso entra al CRM.
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