En esta charla de Primera Reunión, Francisco Franco (EY) y Daniel Tobar (Cometa) compartieron algo más que conceptos sobre Revenue Operations. Hablaron con total honestidad de lo que de verdad pasa cuando los procesos no están bien diseñados, los datos se acumulan sin propósito y los equipos venden con los ojos vendados.
Estos son los hallazgos más incómodos (y valiosos) de la conversación.
1️⃣ “Tenías como un martillo en vez de un triángulo”
Daniel explicó cómo, al visualizar su embudo de ventas, detectaron una distorsión crítica: la parte superior era enorme, pero se afinaba bruscamente en la mitad. No era un embudo, era un martillo. El problema estaba en la calidad de los prospectos que se transferían desde el equipo de prospección al de ventas. Llegaban mal calificados, sin necesidad clara, y el equipo de ventas terminaba descartándolos.
“Se pasaban los deals al vendedor y se caían todos.”
Esto es más común de lo que parece. Muchos equipos se enfocan en generar volumen en la parte superior del embudo, sin controlar qué tipo de oportunidades realmente se están moviendo. El resultado es frustración, desgaste y una lectura equivocada de los indicadores. Si no se define con precisión el punto de transferencia entre equipos, el sistema completo se contamina.
2️⃣ El churn no se genera al final, sino desde el primer día
Francisco compartió cómo el análisis anticipado del índice de retención neta (NRR) permitió identificar con meses de antelación que venía un periodo crítico de renovaciones. Eso les dio tiempo para prepararse con argumentos sólidos: niveles de uso del producto, satisfacción (NPS), cumplimiento de objetivos.
“Nos permitió preparar las propuestas con tiempo y con datos concretos: uso, NPS, cumplimiento de objetivos.”
La mayoría de las empresas comienza a trabajar en la renovación cuando ya es tarde. Pero si un cliente no está teniendo una buena experiencia desde los primeros 30 días, las posibilidades de que renueve son mínimas, sin importar cuán insistente sea el equipo de ventas o customer success. La clave está en identificar señales de riesgo desde el inicio y tomar acción con suficiente anticipación.
3️⃣ Un CRM lleno no es sinónimo de control
“Parece que hay una carrera interna por ver quién llena más campos en el CRM.” — Francisco Franco
Muchas organizaciones caen en el error de convertir al CRM en un repositorio de datos irrelevantes. Campos obligatorios que nadie utiliza, inputs duplicados, información que no alimenta ninguna decisión real.
Un CRM funcional no es el que más datos contiene, sino el que permite responder preguntas críticas: ¿qué frena nuestros cierres?, ¿qué patrones tienen los clientes que sí renuevan?, ¿cuáles son los tramos del embudo con más fricción?
El criterio debe imponerse sobre la cantidad. Recolectar menos datos, pero bien definidos y útiles, es mucho más valioso que cargar información que luego nadie consulta.
4️⃣ Si solo analizas los resultados, ya estás reaccionando tarde
Daniel destacó la diferencia entre los indicadores que permiten anticiparse (leading) y los que solo muestran lo que ya ocurrió (lagging).
“Los indicadores leading son lo que haces día a día. Los lagging son los resultados que eso genera.”
Muchos equipos siguen anclados en métricas como el ingreso mensual, tasa de cierre o churn. Pero cuando esos números aparecen en el reporte, ya no se puede hacer nada al respecto. En cambio, los indicadores que reflejan actividad —llamadas realizadas, correos enviados, demos agendadas, días sin contacto— permiten tomar decisiones a tiempo.
Revenue Operations no solo organiza el presente, también permite proyectar el futuro. Esa es la diferencia entre medir para reportar y medir para accionar.
5️⃣ No necesitas una estructura gigante para empezar con RevOps
“RevOps no es para cuando quieres crecer, es para cuando quieres dejar de improvisar.” — Francisco Franco
Uno de los conceptos más claros de la charla fue este: no hace falta tener un gran equipo para empezar a pensar con mentalidad de Revenue Operations. Muchas veces, el primer responsable de ordenar el proceso comercial es el propio fundador o gerente de ventas.
Lo esencial al comenzar:
- Dibujar el proceso comercial con sus etapas claras.
- Registrar la información básica de manera consistente, aunque sea en una hoja de cálculo.
- Elegir herramientas sencillas, pero bien conectadas entre sí.
- Medir lo que realmente ayuda a tomar decisiones, no lo que solo llena reportes.
La madurez operativa no se construye con herramientas caras, sino con claridad en lo que se necesita para escalar con eficiencia.
Lo que se habló en el webinar
En este webinar charlamos con Francisco Franco y Daniel Tobar sobre Revenue Operations: el área que las empresas líderes usan para predecir y crecer. Cubrimos cuál es el primer error que cometen las empresas al armar RevOps, por qué el trabajo en silos lo rompe antes de empezar, qué perfil debe tener un RevOps, cómo se mapean los procesos antes de tirar dashboards y cómo se definen bien los stages del pipeline para que dejen de ser confusión entre equipos.
¿Cuál es el primer error que cometen las empresas al armar un área de RevOps?
«El primer error es que tenés data por todos lados o no la tenés. RevOps o Sales Ops al final es una estratega que apoya al equipo comercial a tomar las mejores decisiones basadas en datos, pero pensando en el tema comercial.» — Francisco Franco
Francisco identifica un patrón común: empresas con equipo de data pero sin un área responsable que conecte esa data con decisiones comerciales. La data existe pero nadie la traduce a acción. Es como tener un mecánico que solo mira el motor: sabe que algo falla pero no decide qué hacer.
RevOps no es solo dashboards. Es la capa estratégica que decide qué medir, cómo medirlo y qué acción disparar con esa medición. Sin esa capa, los reportes son ruido bonito —todos los miran y nadie los usa.
¿Por qué el trabajo en silos rompe el RevOps antes de empezar?
«Uno de los grandes errores es el trabajo en silos. RevOps se encarga de conectar, de empoderar las diferentes áreas para que estén alineadas. Este trabajo en silos termina en reprocesos, trabajo extra y exceso de herramientas.» — Daniel Tobar
Daniel apunta a una trampa clásica: cada área contrata su propia herramienta, define sus propios procesos y sus propias métricas. Marketing tiene su stack, ventas el suyo, CS el suyo. RevOps existe para conectar esas islas, no para sumar otra herramienta.
El síntoma típico: equipos abrumados, equipos descoordinados, decisiones financieras inconsistentes porque cada área reporta números que no cuadran entre sí. RevOps tiene autoridad funcional para alinear esas decisiones.
¿Qué perfil debería tener un RevOps (analista que entiende ventas o vendedor que entiende data)?
«Tiene que ser alguien que tenga esa sensación de venta. Mi caso empezó vendiendo. Tienes que llegar a ese propósito porque si no te quedas en el lado numérico. Los números son hermosos pero cuentan muchas historias.» — Daniel Tobar
Francisco defiende un perfil mixto con base comercial. El RevOps que viene puro de data se pierde la historia detrás del número: que vender es resiliencia, que el no del cliente tiene matices, que el funnel se rompe en lugares que un dashboard no muestra.
Daniel complementa: lo bonito del rol es que un programador puede operarlo si entiende negocio, igual que un comercial puede operarlo si aprende estadística descriptiva. La condición no negociable es que la persona tenga acceso fluido al equipo comercial y aprenda cómo se siente vender de verdad.
¿Cómo se mapean los procesos antes de tirar dashboards y data en RevOps?
«Antes de la data, hay que hacer un ejercicio de en dónde estoy: entender muy bien el negocio. Luego mapear procesos: cómo llegan los clientes, qué les gusta, cuál es ese paso a paso. Luego de eso ya tenemos data con contexto. Ahí recién revisemos qué nos hace falta.» — Daniel Tobar
Daniel da una secuencia concreta: contexto del negocio → mapeo de procesos → captura de data → dashboards. Saltarse las primeras dos etapas y arrancar directo en dashboards es lo que produce los reportes que nadie usa.
El test práctico: si un RevOps no sabe explicarte cómo se vende efectivamente el producto, cómo es el camino típico del cliente y dónde se traban los deals, no está listo para definir métricas. Las métricas correctas solo aparecen cuando el proceso está entendido.
¿Cómo se traslada el conocimiento del founder al primer vendedor sin perderlo en el camino?
«Cuando estás empezando los primeros pasos el que vende es el founder. Entonces el primer paso es vos como founder llevar un control de la información que estás recogiendo para que eso luego lo puedas comunicar al que tome la batuta. Es un proceso tedioso que toma mucho tiempo.» — Francisco Franco
Francisco describe el dolor típico de la transición founder-to-team: 20 archivos Excel, papeles de trabajo, CRMs con campos libres que cada uno completa como quiere. El traslado de información es una inversión grande en tiempo y dinero.
La salida operativa: documentar desde el día uno aunque sea de manera básica. Y para los founders que ya tienen 20+ ventas, una herramienta como Samu graba esas conversaciones de venta y deja transparente qué dijo el founder en cada etapa. Eso elimina la necesidad de “reconstruir el playbook” porque ya queda registrado.
¿Cómo definir bien los stages del pipeline (lead, oportunidad, qualify, demo, propuesta)?
«Tienés que definir bien qué significa cada stage. Qué cosa es un lead, qué cosa es una oportunidad en qualify, que está interesado, que ya habló con la persona indicada. Si tuvo demo y ya le envié el cuestionario para hacer una propuesta…» — Daniel Tobar
Francisco arma un ejemplo concreto. Lead = interés general, oportunidad qualified = habló con la persona indicada y mostró interés, demo = palabra clave para saltar a la siguiente etapa, propuesta = ya envié cuestionario y voy con número. Cada empresa los nombrará distinto, pero los nombres tienen que ser consistentes adentro.
Sin esa consistencia, los reportes son ruido. Un vendedor llama “oportunidad” a algo que otro llama “lead caliente”, y el manager mira el funnel con la sensación de que no entiende nada. RevOps tiene que sentarse con el equipo, definir cada etapa con criterio binario y bloquear el avance automático si no se cumplen.
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