En el segundo webinar de la serie Del pipeline a la cuota conversamos con Juan Pablo Tanaro, General Manager Argentina en Callers AI, con paso por Okta, Deel y Thales. Juanpi empezó como SDR, manejó deals grandes como account executive en corporaciones y es un invitado frecuente de Primera Reunión desde hace más de una década. Esta vez propuso un tema que casi no aparece en la conversación sobre ventas: qué le pasa al vendedor por dentro cuando el trimestre aprieta.
Cinco momentos donde queda claro que la presión de la cuota se administra mejor con hechos y con acción que con optimismo.
1️⃣ El salto de SDR a account executive
«Siento que hay un golpe emocional muy grande cuando pasás de ser SDR a ser AE. Porque hay algunas personas que, por la naturaleza de cómo son, se vienen enfrentando a la presión hace mucho tiempo.»
Para Juanpi, la etapa de SDR es dura pero tiene un contorno claro. El objetivo depende de alguien interno, un account executive con quien hay relación diaria, y el forecast consiste en estimar cuántas oportunidades calificadas van a salir. Si el número no se cumple, la consecuencia es moderada. El rol de AE cambia las reglas: comprometer un deal de 100.000 o 500.000 dólares en una fecha tiene otro peso, y la cuota del jefe depende en buena parte de ese número.
El problema, según su lectura, es que dos carencias llegan juntas. El AE nuevo no tiene experiencia manejando presión y tampoco tiene el olfato para distinguir qué deals se van a caer, porque todavía no vio caer uno propio. Esa combinación vuelve explosivo el primer año. Él lo atravesó apoyándose en account executives con más experiencia y más edad.
Hay una idea de la sesión que merece leerse con cuidado. Juanpi contó que, al entrevistar account executives, presta atención a si la persona practicó deportes competitivos, porque suele ver ahí un mejor manejo de la presión. Como señal tiene lógica; como filtro, deja afuera a gente capaz por algo que no eligió de chica, y él mismo reconoció que no venía de ese mundo. También admite una lectura organizacional: si el salto es tan duro, la pregunta incluye cómo las empresas preparan a sus SDRs para la promoción, y no solo quién llega mejor equipado.
2️⃣ Pesimista en el forecast, optimista en todo lo demás
«En las reuniones de forecast, cuando hablás de tus oportunidades, tenés que ser ligeramente pesimista. Pero después tenés que ser extremadamente optimista cuando hablás de tus oportunidades para la empresa y hacia el cliente.»
La idea la aprendió de Gustavo, un account executive con el que trabajó. En el forecast, el vendedor se compromete con un número, y contemplar que algo puede salir mal es parte de hacerlo bien: siempre hay una chance real de que salga mal. Pero el mismo vendedor necesita mover recursos dentro de su empresa sin ser jefe de nadie, y nadie se suma a empujar un deal que su propio dueño presenta como dudoso.
Juanpi lo describió como una especie de bipolaridad: el mismo deal se cuenta distinto según quién escucha y para qué. El pesimismo protege el número; el optimismo moviliza al equipo y transmite confianza al cliente.
El matiz está en que los dos públicos no viven separados. El preventa, el área legal o el director que se sumaron porque el deal parecía sólido también ven cómo termina. Si el optimismo interno se repite en deals que después se caen, la credibilidad del vendedor se gasta, y esa credibilidad es la que le permite mover recursos la próxima vez. El equilibrio que plantea Juanpi funciona mejor cuando el optimismo descansa en hechos que el vendedor puede mostrar.
3️⃣ La ansiedad que se resuelve haciendo
«Ese tipo de ansiedad se resuelve haciendo. Entonces, cuando te empiezan a aparecer estos pensamientos de no voy a llegar a la cuota del año, prospectá. Dejá de gastar tiempo en esos pensamientos, porque no te hacen bien y no te están aportando nada.»
Juanpi fue honesto con lo que no le funcionó: probó meditar, caminar a la mañana y otras recetas de bienestar, y casi siempre las abandonó. Lo que sí le sirvió fue una sola pregunta frente a cada pensamiento del tipo «¿y si se cae el deal?»: ¿estoy haciendo todo lo que puedo para evitarlo? Si la respuesta es sí, la presión baja. Si es no, hay trabajo pendiente. La condición es creérselo de verdad, y eso solo pasa cuando efectivamente no quedó un mensaje sin mandar.
Distinguió además otra ansiedad, la del inicio del año fiscal, cuando la cuota vuelve a cero y el pipeline se ve vacío. Para esa, la receta es todavía más concreta: abrir LinkedIn, mandar quince mensajes hoy y repetirlo mañana. Hacer devuelve la sensación de control. Andrés Bruzzoni, que moderó la sesión, lo conectó con una idea que había publicado: el pipeline del próximo trimestre se construye al principio de este, mucho antes del último mes.
La fórmula tiene un borde. Llevada al extremo, «hacer todo lo que se puede» se vuelve una exigencia sin techo, y Juanpi se describió como alguien muy exigente consigo mismo. La propia sesión ofreció el contrapeso: al empezar, él mismo enumeró factores que un vendedor no controla, como un producto sin product market fit o un territorio difícil. La tranquilidad que describe parece venir de esa combinación: hacer todo lo que está al alcance y aceptar que una parte del resultado no lo está.
4️⃣ La reunión de forecast como consejo
«¿Cuál es el rol del manager en un forecast? El rol del manager es justamente hacerte notar y ver las cosas que vos, por tu falta de experiencia, no estás sabiendo ver.»
La lectura habitual de la reunión de forecast es defensiva: el vendedor llega a evitar el reto. Juanpi propuso otra. Si el manager está para señalar lo que el vendedor no ve, las preguntas difíciles son parte de lo que la reunión tiene para dar, y llegar a la defensiva hace que se pierda justamente eso.
De ahí sale su recomendación más concreta: reconocer en qué momento de la carrera está cada uno. Un AE con veinte años de oficio puede confiar en su criterio; uno que recién empieza probablemente no tenga todavía la mejor estrategia. Para ese caso, la salida es preguntar, al manager o a un AE con más experiencia, con el deal, lo que está pasando y el plan propio sobre la mesa. Contó que más de una vez su jefe le dijo que se tomara un avión para ver al cliente, que lo hizo a regañadientes y que casi siempre fue la decisión correcta.
Juanpi aclaró que hablaba desde la suerte de haber tenido buenos jefes, y dejó explícitamente afuera los casos de managers complicados. Esa salvedad pesa. En la misma sesión describió la presión como una cascada que empieza en el CEO comprometiendo un número ante los inversores y baja eslabón por eslabón. En equipos donde el manager está más presionado que preparado, la reunión de forecast puede funcionar más como transmisión de esa presión que como coaching. Para el vendedor, la actitud abierta sigue sirviendo; para el liderazgo, queda la pregunta de qué tipo de reunión está corriendo.
5️⃣ Hechos por un lado, percepción por el otro
«Tenés que tener cuidado de pensar que tu percepción es la verdad, porque no siempre es así. Sobre todo no en Latinoamérica, porque en Latinoamérica la gente es muy amable.»
Para Juanpi, hay un único momento en que un deal puede darse por seguro: cuando el economic buyer, la persona con uso discrecional de los fondos, vio la propuesta y dijo que sí. Hay señales previas que son buen augurio, como empezar a revisar contratos con el área legal, pero vio deals caerse en esa instancia. Y sumó una regla que usaba mucho: si un deal va demasiado bien, conviene preocuparse. Todos los que cerró pasaron por un momento en que parecía que se caían, con objeciones de precio, de volumen o de módulos. La ausencia de fricción suele indicar que el cliente todavía no está analizando en serio.
En la reunión de forecast, eso se traduce en una disciplina: distinguir lo que pasó («el cliente dijo textualmente esto») de lo que el vendedor interpreta. Las dos cosas tienen valor, pero mezclarlas confunde al manager y al propio vendedor.
La percepción, igual, no desaparece del proceso. El mismo Juanpi la usa, y mucho, para entender con quién está hablando y si alguien es realmente un champion. Andrés agregó que hay señales que solo aparecen cara a cara. La diferencia es de lugar: la percepción sirve para leer el deal y decidir cómo moverse, y pierde valor cuando se presenta como hecho en el número que se compromete.
Con Juan Pablo Tanaro —General Manager Argentina en Callers AI, con paso por Okta, Deel y Thales— conversamos sobre la presión de la cuota, el salto de SDR a account executive, cuándo un deal entra en forecast y cómo distinguir a un champion de un sponsor. Para repasar los puntos clave sin volver al video, abajo quedan las preguntas que surgieron y cómo las respondió.
¿Por qué algunos vendedores no llegan a la cuota?
«Si te dijera que hay una fórmula mágica para llegar a la cuota, primero, yo ya la estaría usando para mí. La respuesta más real a esa pregunta es que depende de muchas cosas.»
Hay factores que están fuera del vendedor. Un producto sin product market fit no se vende por más que todo se haga bien, algo más frecuente en startups. Y aun en una corporación con un producto probado puede tocar un territorio difícil: en las empresas de Estados Unidos donde trabajó, los vendedores se peleaban por los mejores, como San Francisco.
Del lado del vendedor, hay quienes no se esfuerzan lo suficiente y quienes se esfuerzan sin saber en qué. Su conclusión fue práctica: para el vendedor tiene poco sentido obsesionarse con la pregunta. Lo controlable es jugar lo mejor posible con las cartas que tocaron.
¿Cuándo puede un vendedor asegurar que un deal entra en forecast?
«Hay un solo momento para mí en el que podés realmente asegurar que un deal va a pasar, que es cuando el economic buyer te dijo que sí.»
El forecast distingue entre los deals que el vendedor se compromete a cerrar (commit) y los que podrían darse (best case). Para Juanpi, el commit sólido llega cuando quien maneja los fondos vio la propuesta, el caso de negocio y el retorno de la inversión, y decidió avanzar. Eso suele pasar pocas semanas antes del cierre.
La revisión de contratos con el área legal es una buena señal, pero no una garantía: vio deals caerse por un término del contrato o porque cambiaron las prioridades durante esa revisión.
¿Qué diferencia hay entre un champion y un sponsor?
«El champion es una persona que tiene poder en la organización. Esta es una diferencia muy grande.»
El sponsor suele ser alguien con muchos años en la empresa que no llegó a un puesto alto. Sabe cómo funciona todo y es una gran fuente de información, pero su voz no pesa lo suficiente para pedir presupuesto ni para defender la compra cuando el vendedor no está. El champion tiene ese poder: sabe quién es el economic buyer, conoce el proceso de compra, puede presentarlo y lidera las reuniones.
Hay matices. Un champion que entró hace seis meses puede no conocer todavía el proceso y seguir siéndolo. Por eso se testea con el tiempo y en contacto frecuente: a quién presenta, a quién no y cómo se mueve. A veces el error se descubre al final, cuando esa persona no logra priorizar el deal.
¿Quién es el economic buyer y por qué es tan difícil llegar a él?
«Si es un CFO, casi nunca vas a hablar con él. A mí nunca me tocó.»
El economic buyer es quien tiene uso discrecional de los fondos. En una empresa chica suele ser la persona de la primera o la segunda llamada; en una corporación es un C-level, un VP o un director, y en algunos sectores, como la banca, puede ser un comité.
Por razones políticas, el economic buyer no puede aparecer atado a un proveedor sin un análisis de por medio. Necesita que alguien le traiga el caso y él decida. Ese alguien es el champion, y por eso identificarlo bien pesa tanto en el resultado.
¿Conviene evitar que el cliente compare con la competencia?
«No existe el avivar giles. Tenés que asumir que la persona a la que le estás vendiendo es una persona inteligente que tiene sentido común.»
El cliente va a buscar alternativas, se lo pregunte o no el vendedor. La única excepción es una solución tan barata que comparar cueste más que comprar directamente, algo poco habitual.
Para Juanpi, el paso previo a cualquier checklist de riesgos es entender quién es quién del lado del cliente. Con ese mapa, la competencia deja de ser una sorpresa y pasa a ser una variable más del deal.
¿Cómo manejar la presión de la cuota siendo account executive?
«Lo que me sirvió fue estar convencido yo mismo de que hice lo mejor que podía. No alcanza con decírtelo. Te lo tenés que creer, y la manera de creértelo es realmente estar haciéndolo.»
El punto de partida es entender de dónde viene la presión: de un CEO que compromete un número ante los inversores y de una cascada que baja hasta cada vendedor. No va a desaparecer, y muchas veces saca la mejor versión de cada uno.
Lo que propuso para administrarla: preguntarse si se está haciendo todo lo posible por cada deal, prospectar cuando aparece la ansiedad del pipeline vacío y apoyarse en el manager y en colegas con más experiencia en lugar de enfrentar solo las decisiones difíciles.
Los hechos del deal, separados de la percepción del vendedor
Juanpi lo dijo durante la sesión: en una reunión de forecast, la diferencia entre «el cliente dijo exactamente esto» y «yo creo que va a cerrar» cambia la calidad del número. Samu reconstruye la historia de cada deal a partir de las conversaciones reales y deja a mano lo que el cliente dijo, para llegar al forecast con hechos.
- Captura videollamadas, WhatsApp, llamadas telefónicas y reuniones presenciales.
- Identifica las frases textuales del cliente que respaldan cada avance del deal.
- Indica cada día en qué deals enfocarse y cuál es el próximo paso en cada uno.
- Prepara cada reunión con toda la historia del deal, incluidos los WhatsApp.
Un comentario en “[Webinar] La danza del forecast: tu jefe, tu cliente y tu propia cabeza. Con Juan Pablo Tanaro”