En este webinar Carolina Samsing, Global VP of Growth en Nowports, con más de 15 años de experiencia en SaaS y tecnología, compartió todos sus aprendizajes:

1️⃣No se trata de cómo usa tu producto, sino de cuál es el dolor de su empresa que está solucionando con tu producto.

“El cliente ideal en B2B es la empresa. Dentro de esa empresa está el buyer persona, y es importante definir ambos. La empresa es a quien vas a buscar, pero el buyer persona es con quien hablas y diseñas estrategias.”

Uno de los mayores errores en ventas y marketing es no dedicar suficiente tiempo a definir al cliente ideal. Este paso es la base sobre la que se construyen todas las estrategias, desde la prospección hasta el desarrollo de productos.

Errores Comunes:

• Definir al cliente ideal superficialmente o basarse en suposiciones.
• Olvidar actualizar esta definición a medida que cambian las condiciones del mercado.
• No entender realmente los dolores y necesidades del cliente.

Cómo Definirlo Correctamente:

Validación Continua: Realiza este ejercicio de forma recurrente, al menos cada dos años, para asegurarte de que las estrategias siguen alineadas con los dolores y objetivos reales de tus clientes.

Entrevistas con Clientes Reales: Habla directamente con tus clientes actuales para entender sus desafíos, objetivos y qué valoran más. Esto debe ser más profundo que un simple cuestionario; busca conversaciones que revelen insights prácticos.

Clasificación en Buckets: Segmenta a tus clientes en grupos según características firmográficas (como tamaño de la empresa o industria) y sus dolores específicos. Por ejemplo, una startup y una empresa establecida pueden tener necesidades distintas, aunque ambas usen tu producto.

“No juntes a tu equipo en un pizarrón para definir el cliente ideal. Habla con clientes reales, hazles cinco o siete preguntas clave y repítelas con varios para encontrar patrones comunes.”

2️⃣ No entiendo por qué todavía en Latinoamérica gastamos tanto en contratar a alguien y nada en su onboarding.

“HubSpot tenía un documento llamado ‘100-day plan’, donde todo estaba explicado: desde la estructura del equipo hasta los reportes clave. Esto permite que el nuevo empleado siempre tenga un punto de referencia.”

El onboarding suele ser una etapa subestimada, un onboarding no se trata solo de enseñar herramientas o procesos, sino de preparar a los vendedores para comprender al cliente ideal y sus dolores.

Problemas en Onboardings Típicos:

• Falta de estructura o documentación, lo que deja a los nuevos empleados confundidos.
• Uso de shadowing (seguir a otro vendedor) como única herramienta de aprendizaje. Esto limita la capacidad del nuevo miembro de encontrar su propio estilo de ventas.

Claves para un Onboarding Efectivo:

1. Documentación clara: Crea un documento como un “100-day plan” que explique la estructura del equipo, el cliente ideal, las herramientas principales y las expectativas para los primeros 3 meses. Esto permite a los nuevos empleados volver a consultar información cuando lo necesiten.
2. Enfoque en el cliente ideal: Enseña a los vendedores no solo a usar el CRM, sino a entender profundamente los dolores y necesidades del cliente.
3. Capacitación personalizada: En lugar de depender exclusivamente del shadowing, diseña sesiones de capacitación específicas que aborden distintos estilos de ventas y escenarios prácticos.
4. Medición de progreso: Define hitos claros para los primeros meses y evalúa regularmente el avance de cada vendedor para ajustar el proceso según sea necesario.

“No se trata de sentarte a hacer shadowing con otro ejecutivo. Las fortalezas de cada vendedor son distintas, y lo que funciona para uno puede no funcionar para otro.”

3️⃣Tu solución a tus clientes le tiene que lograr o ahorrar costo o hacer ganar más plata.

“Cuando tienes una persona haciendo una tarea en tres días y logras que la complete en dos horas, claramente estás ahorrando dinero.”

Cómo aplicar este principio:

1. Conéctate con los objetivos de negocio del cliente:
Los clientes no compran funcionalidades; compran resultados. Debes comunicar cómo tu producto impactará directamente en los resultados financieros del cliente, ya sea reduciendo costos operativos o aumentando la generación de ingresos. Por ejemplo:

• Automatización de tareas que ahorra tiempo (y, por ende, dinero).
• Optimización de procesos que reduce desperdicios o mejora la eficiencia.
• Funciones que abren nuevas fuentes de ingresos o aumentan la conversión de ventas.

2. Crea casos de uso personalizados:
Muestra ejemplos reales que reflejen cómo tu solución ha ayudado a otras empresas similares a obtener beneficios financieros. Las métricas específicas, como el porcentaje de ahorro o el incremento en ingresos, son clave para demostrar el impacto tangible.

3. Simplifica la comunicación del ROI (Retorno de Inversión):
Desarrolla materiales que expliquen con claridad cuánto puede ahorrar o ganar el cliente al usar tu producto. Cuando los clientes entienden cómo tu solución impacta sus resultados financieros, estarán mucho más motivados a invertir, incluso si están enfrentando restricciones presupuestarias.

4️⃣ El 70 % de las decisiones de software B2B es una no decisión. O sea, es no comprar un software, no irse con el competidor.

“Los dolores de negocio son más permanentes que las soluciones tecnológicas. Identifica esos dolores y hazle ver al cliente cómo tu software los alivia.”

Superar el status quo puede ser un desafío, pero con estrategias de urgencia, educación y simplificación, puedes lograr que prospectos indecisos vean el valor de actuar ahora.

Por qué ocurre esto:

• Riesgo percibido: Muchas empresas temen invertir en una solución que no funcione como esperan.
• Costos ocultos: El tiempo y los recursos necesarios para implementar y aprender a usar un nuevo software pueden desalentar la compra.
• Falta de urgencia: Si el problema no parece crítico o los beneficios no están claros, el cliente preferirá mantener el status quo.

Estrategias para superar la inercia:

1. Genera urgencia a través de los dolores del cliente.
Haz preguntas que revelen los costos de no actuar:

• ¿Cuánto dinero pierdes cada mes por este problema?
• ¿Qué riesgos corres al no solucionar esto ahora?

2. Facilita la decisión:
Proporciona guías para la implementación y elimina barreras percibidas. Por ejemplo:

• Ofrece periodos de prueba gratuitos o garantías de satisfacción.
• Simplifica el proceso de onboarding para reducir la carga inicial.
• Presenta comparaciones honestas con otras opciones del mercado.

3. Educa en lugar de vender:
Enfócate en ayudar al cliente a tomar una decisión informada, incluso si eso significa recomendar una solución alternativa.

“Cuando tu cliente entiende que estás siendo honesto y realmente buscas lo mejor para su negocio, construyes confianza a largo plazo.”

4. Haz seguimiento estratégico:
Carolina también recomendó revivir contactos antiguos:

“Cuando no logras cerrar a un cliente, no lo dejes en el olvido. Hazle seguimiento, identifica qué cambió en su situación y recuérdale el valor de tu solución.”

5️⃣ Una buena estrategia de partners es aquella donde los dos ganan clientes. Si el partner no ve valor en la relación, no funcionará.

“Cuando los dos partners usan la misma tecnología, como Nubox con contadores, la relación es más sticky. Es decir, mucho más difícil de romper.”

Las estrategias de partners (o ventas de canal) pueden ser un motor poderoso para la expansión y generación de ingresos, pero solo cuando se implementan correctamente. Carolina compartió aprendizajes sobre cómo maximizar su impacto.

¿Qué es una estrategia de partners exitosa?

Un partnership exitoso no se basa únicamente en descuentos o colaboraciones. Se trata de crear una relación en la que ambos socios ganen valor tangible, como más clientes o ingresos recurrentes.

Ejemplos de Éxito:

1. HubSpot y agencias de marketing: Las agencias utilizaban HubSpot para ofrecer estrategias de marketing más sofisticadas a sus clientes, lo que les permitía cobrar un fee mensual y aumentar la retención.
2. Nubox y contadores: Los contadores usaban Nubox para gestionar la contabilidad de sus clientes, logrando beneficios mutuos: Nubox ganaba un cliente y los contadores ofrecían un servicio más eficiente.

Claves para implementar una estrategia de partners:

1. Valor mutuo: Asegúrate de que ambos socios ganen más que un simple porcentaje de la venta. Por ejemplo, si tu software permite a los partners aumentar sus ingresos mensuales, la colaboración será más atractiva.
2. Uso de tecnología compartida: Cuando ambos socios utilizan la misma plataforma tecnológica, la relación se fortalece y la retención de clientes mejora.
3. Habilitación estratégica: Proporciona recursos y formación a los partners para que puedan representar tu producto de forma efectiva.
4. Timing adecuado: No intentes construir una red de partners antes de resolver tus propias estrategias de demanda y eficiencia interna.

“No sumes partners hasta que tengas resuelto cómo generar tu propia demanda y cómo hacer que tu equipo sea productivo. Es el tercer paso en una estrategia de growth.”

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Lo que se habló en el webinar

Con Carolina Samsing (referente regional en revenue B2B, ex-HubSpot y NubeFly), charlamos sobre lecciones de revenue 2024 y cómo prepararnos para 2025. Cubrimos por qué la definición del cliente ideal sigue siendo el error #1 en B2B, cómo se diferencian cliente ideal y buyer persona, cuándo conviene segmentar el equipo comercial por tipo de cliente, cómo armar la lista de prospección para el año que viene desde los deals perdidos y por qué el fit gana siempre a la intención.

¿Por qué la definición del cliente ideal sigue siendo el error número uno en revenue B2B?

«El tema del cliente ideal es mi número uno de los errores. Lo olvidamos siempre. En general lo definimos poco o lo definimos mal, o una vez que lo definimos después nunca más lo volvemos a revisar.» — Carolina Samsing

Caro insiste con un patrón que ya parece disco rayado pero no se resuelve: las empresas B2B no definen bien al cliente ideal. Y de ahí gatillan todos los problemas —la prospección se va a perfiles equivocados, los mensajes no resuenan, las tasas de cierre caen.

Su recomendación: cliente ideal no se define una vez y se archiva. Es una práctica viva, idealmente revisada cada trimestre o cada vez que el mercado cambia. El fin de año es un momento natural para hacerlo: revisar qué cuentas cerraron bien, qué se cayeron, y redefinir el ICP en base a evidencia.

¿Cómo se diferencia un cliente ideal de un buyer persona?

«El buyer persona es a quién le vas a hablar, y cómo le vas a hablar, y qué canal. El cliente ideal es a qué tipo de empresa le vendes. Hay gente que me dice “¿quién es Emilio? ¿Por qué le pones 45 años casado con dos hijos?” Bueno, porque son threads que están en estas personas.» — Carolina Samsing

Caro distingue dos conceptos que se mezclan: el cliente ideal (la empresa) y el buyer persona (la persona dentro de esa empresa que decide o influye). El cliente ideal se define por industria, tamaño, modelo de negocio. El buyer persona se define por rol, motivaciones y cómo consume información.

La consecuencia operativa: para una misma empresa cliente ideal, puede haber varios buyer personas —uno técnico, uno financiero, uno C-Level. Para cada uno hay que adaptar canal, mensaje y momento de contacto.

¿Cuántos clientes ideales puede tener una misma empresa B2B?

«Una empresa puede tener más de un cliente ideal. Nosotros en Nus, por ejemplo, teníamos contadores y empresas, excepto que son dos clientes distintos. Ahí yo sí recomiendo segmentar.» — Carolina Samsing

Caro reconoce que es común tener múltiples clientes ideales. La pregunta no es “cuántos”, es “son realmente distintos o son variaciones del mismo”. Si los ciclos de venta, los stakeholders y las objeciones son muy diferentes, son clientes ideales distintos.

La regla práctica: si podés usar el mismo playbook para dos segmentos, son un mismo cliente ideal con dos buyer personas. Si necesitas dos playbooks distintos, son dos clientes ideales y conviene segmentar el equipo.

¿Cuándo conviene segmentar el equipo comercial por tipo de cliente (Enterprise / MM / SMB)?

«Clientes más mediano y más pequeño, que son un poco más digitales, donde los ciclos de venta son entre 30 y 60 días. Ahí sí uno puede tener equipos por cliente ideal: Enterprise, Mid Market, SMBs.» — Carolina Samsing

Caro propone segmentar cuando los ciclos de venta y los procesos cambian drásticamente entre segmentos. SMB con 30-60 días de ciclo no debe vivir en el mismo equipo que enterprise con 6-12 meses —los KPIs, la cadencia y las habilidades son distintos.

El criterio inverso: si tu equipo es chico (3-5 vendedores) y todos venden a tickets parecidos, segmentar es overkill. La segmentación agrega complejidad y eso solo se justifica cuando el volumen lo amerita.

¿Cómo armar la lista de prospección del año desde los deals perdidos del año pasado?

«Armen su lista de prospección en base a los clientes que contactaron este año y que no pudieron cerrar. Definánlos, prioricénlos. Una buena oportunidad es un buen fit y intención. Pero lo que prioriza siempre es el fit.» — Carolina Samsing

Caro recomienda un ejercicio concreto al cerrar el año: revisar los deals perdidos pero que tenían buen fit. Esos prospectos siguen siendo candidatos válidos —cambió el momento, no el match. Si no se fueron con la competencia, son la mejor base para arrancar el año siguiente.

La lógica: la prospección cold es cara y lenta. Re-contactar prospectos con fit conocido y conversación previa es muchísimo más eficiente. Pueden haber cambiado de prioridad, de presupuesto o de tomador de decisión —eso es info de oro para reabrir el deal.

¿Por qué el fit prioriza siempre sobre la intención en ventas B2B?

«Cuando ya hay intención es cuando la decisión está casi tomada. El rol de ventas es generar esa intención. Por lo tanto tenemos que chase the fit —perseguir que sea un buen cliente.» — Carolina Samsing

Caro invierte la lógica de muchos equipos comerciales: perseguir intención (“ya quiere comprar”) es perseguir competencia. Si el prospecto ya tiene intención declarada, está negociando con varios y la batalla es por precio.

Perseguir fit (“es el cliente que más nos conviene”) es construir intención. El vendedor consultivo genera la conversación que despierta la urgencia. Una herramienta como Samu permite ver qué vendedores realmente están generando intención en sus llamadas y cuáles solo están persiguiendo deals donde la intención ya estaba.

Si querés entender qué vendedores realmente están generando intención y cuáles solo persiguen deals con intención preexistente, probá Samu 14 días sin tarjeta. Graba videollamadas, llamadas telefónicas, reuniones presenciales y WhatsApp en español y portugués, y deja ver dónde se genera valor real en cada llamada.