Tuvimos el gusto de conversar con Ariel Berkowitz, Global Head de SDR en GeoVictoria. Ariel compartió perspectivas únicas sobre cómo alinear a los equipos de prospección con el área de ventas, enfocándose en la importancia de la cultura, la definición precisa del ICP (Ideal Customer Profile) y la medición de métricas clave (volumen, conversión y tiempo).
A continuación 6 aprendizajes que nos compartió:
1️⃣ Usar la métrica de Pipeline Velocity para priorizar a los clientes más rentables
“Algo que siempre miro es el pipeline velocity. Combina cuatro variables: la cantidad de SQLs, la tasa de cierre, el ticket promedio y el ciclo de venta. Multiplicas las tres primeras y lo divides por la última; así ves cuánta plata, por día, te va generando tu pipeline.”
Quien adopta este método puede descubrir, por ejemplo, que cierto sector industrial cierra tratos más rápido y deja mayor margen de ganancia, lo que invita a concentrar recursos allí.
El cálculo en cuestión revela de forma sencilla en qué lugar conviene poner el foco y a qué tipo de perfil quizás no vale la pena dedicar tanto esfuerzo.
Aunque suene algo abstracto, basta con recoger datos de los últimos cierres y hacer una aproximación rápida: oportunidades generadas multiplicadas por tasa de concreción y valor, dividido por el tiempo promedio de venta.
Si esa cifra es alta, significa que el pipeline se mueve de forma dinámica y reporta ganancias de manera continua. En cambio, cuando el número es bajo, puede indicar que las negociaciones se alargan y tal vez es buena idea revisar la estrategia comercial o el nicho al que se está apuntando.
Este análisis también permite proyectar cuánta facturación se generaría en un período dado, siempre que se mantenga el ritmo de prospección y las tasas de conversión.
Lo interesante es que, con solo mirar este indicador a lo largo del tiempo, se detectan alzas o bajas que reflejan la salud de las ventas.
2️⃣Medir cuánta «gasolina» quema cada SDR para lograr el mismo resultado
“Me fijo en cuánta benzina quemó cada SDR para llegar a las 20 reuniones. Uno quizás tocó 500 cuentas, y otro con 200 contactos obtuvo lo mismo. Ahí ves quién es realmente eficiente.”
A veces, dos personas llegan al mismo número de reuniones, pero cada una lo hace con distintas cantidades de llamadas y contactos.
Esto podría pasar desapercibido si únicamente se mira la meta final, es decir, cuántas citas se agendaron.
Sin embargo, detrás de esos números, uno puede estar haciendo un trabajo mucho más detallado y con menos desgaste, mientras que el otro quema la base de datos a velocidad récord.
Verificar esta diferencia no se trata de castigar a quien realiza más llamadas, sino de entender dónde hay oportunidades de capacitación o dónde falla el proceso de prospección.
Tal vez uno de los SDR dedica más tiempo a investigar al prospecto antes de llamarlo, logrando conexiones de mayor calidad, o revisa la información con cuidado para no gastar un disparo en vano.
Es aconsejable que el líder de ventas analice mensualmente esta relación entre esfuerzos y logros, para dar el feedback oportuno o para reutilizar las buenas prácticas de quien logra más reuniones con menos contactos.
3️⃣Revisar la tasa de contacto efectivo y actualizar bases de datos obsoletas
“Nos dimos cuenta de que algunos SDR tenían mala tasa de contacto porque usaban una base vieja de hace dos años; gente que ya no trabajaba ahí, números inservibles. Tras limpiar la base, la eficiencia mejoró mucho.”
Pasa con frecuencia que el equipo llama a un número que alguna vez perteneció a un gerente, pero ese gerente cambió de compañía hace meses.
El SDR insiste, deja mensajes, vuelve a intentar… y así se consume media jornada sin ningún avance.
Por eso, Ariel comenta que conviene organizar un proceso de depuración continua, donde periódicamente se revise quién sigue en la posición, si el teléfono aún funciona y si el correo está activo.
También es bueno adoptar sistemas que, de forma automatizada, avisen si un correo rebota o si hay señales de que el prospecto no contestará jamás.
Esto se traduce en un menor número de conversaciones “muertas” y más posibilidades de adentrarse en un proceso comercial real.
4️⃣El framework de 4 pasos para llamadas en frío
“Dividimos la llamada en cuatro pasos: apertura, hipótesis del problema, mini propuesta de valor y ‘call to action’. Evitamos un pitch eterno y mejor logramos info real del prospecto.”
Hablar con un desconocido por teléfono y pedirle tiempo, cuando no espera la llamada, puede resultar incómodo si no se tiene un plan.
Ariel plantea un formato en el que todo fluye de manera más natural: primero se genera una pequeña conexión humana con la persona; luego se indaga sobre un posible problema o reto que la empresa esté enfrentando.
Si se percibe interés, se presenta brevemente la propuesta, sin atosigar al prospecto con un listado interminable de funciones.
La idea de mantenerlo breve no obedece a un capricho, sino a la realidad de que la mayoría de la gente cuelga cuando siente que es un monólogo.
Además, si el prospecto reconoce la necesidad que planteas, es mucho más probable que quiera saber más en una reunión posterior.
Lo importante es evitar caer en la dinámica de “vendedor parlanchín” que no deja hablar a la otra parte y no comprende cuál es la verdadera situación de la empresa.
5️⃣Usar mini-benchmarks en la llamada para despertar la curiosidad del prospecto
“En vez de soltarles todos los features, planteamos un benchmark: ‘Oye, vimos que en tu industria logran X resultado con esto’. Eso engancha, y no vendes la herramienta completa en la llamada.”
Este planteamiento no tiene intención de ocultar información, sino de despertar suficiente interés para que el prospecto pida más detalles en una reunión posterior.
En lugar de forzar una presentación de diez minutos al teléfono, se busca sembrar la pregunta: “¿cómo lograron eso?”
Es una forma más ágil de introducir la solución, dejando el desarrollo completo para cuando haya un mayor espacio o incluso otras personas involucradas en la conversación.
También se evita la sobrecarga mental del cliente potencial, que muchas veces no tiene tiempo de escuchar cada aspecto de la oferta.
6️⃣La estructura de incentivos del SDR debe alinear calidad y revenue, no solo cantidad
“Si solo pagas por agendar reuniones, van a meter a cualquiera. Hay que alinear los incentivos con el revenue para que realmente traigan prospectos que generen valor.”
Hay situaciones en las que un SDR mete decenas de citas en el calendario, pero al revisar la calidad de esas oportunidades, se descubre que muy pocas llegan siquiera a la fase de propuesta seria.
Si la empresa compensa únicamente la cantidad de reuniones agendadas, es comprensible que el SDR apunte a “cumplir el número”, sin detenerse a pensar si el prospecto encaja o si podría ser un cliente real.
Por eso, Ariel habla de premiar también los resultados aguas abajo: cuánto revenue generan esas oportunidades y cuántas avanzan significativamente en el embudo.
Este enfoque promueve un sentido de responsabilidad compartida con el equipo de ventas, que se beneficia cuando las reuniones efectivamente tienen mayor posibilidad de terminar en un acuerdo.
Así se minimiza la tensión entre el SDR que “cumple su cuota” y el Account Executive que se queja de que no hay leads de calidad.
Al alinear esos incentivos, el pipeline deja de llenarse con nombres vacíos y se nutre de contactos que sí tienen verdadero interés y capacidad de compra.
En términos de administración, no resulta tan complicado: basta con asignar una parte de la comisión a la cantidad de reuniones y otra vinculada al porcentaje que pasa a la siguiente etapa de negociación.
De esta manera, el SDR aprende a filtrar mejor y a escuchar las señales del mercado, evitando reuniones que solo consumen tiempo de todos.
Al final, un modelo de compensación que evalúa la calidad da como resultado un pipeline más saludable y un equipo más en sintonía con los objetivos de la organización.
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