Leonardo Segura es Chief Sales Officer de Ubits, un software de recursos humanos enfocado en desarrollo de talento que opera en más de 10 países de Latinoamérica y España. Entró hace casi siete años, cuando tenía un hijo de un mes de nacido y dejó un puesto cómodo en Michael Page para dar lo que él mismo llama «un salto bruto pero decidido». Hoy lidera un equipo de más de 55 personas en Growth, incluyendo ventas, marketing y customer success.
Lo que distingue a Leo en esta conversación es que dice en voz alta cosas que muchos líderes comerciales piensan pero no se atreven a compartir en público. Habla de compensaciones con una franqueza que incomoda, de decisiones de personal que duelen pero que hay que tomar rápido, y de por qué el mejor vendedor casi nunca debería ser promovido a líder. Todo con un tono que no pide disculpas.
1️⃣ «La democracia no siempre es lo mejor en equipos comerciales»
«Si tienes un lead de servicios financieros y tienes un tipo en el equipo que el 70% de lo que ha cerrado son servicios financieros y que lo cierra rápido, pues sería absurdo no dárselo a él por más de que los últimos dos leads se los hayas dado a él. Ojalá no me funen, pero la democracia no siempre es lo mejor en equipos comerciales.»
Leo arranca con una de esas frases que muchos managers evitan decir delante de su equipo. La lógica es directa: los leads inbound —que son más calientes y más valiosos— deberían ir al vendedor con mayor probabilidad de cerrarlos, no al que «le toca» por rotación.
Es una postura que suena injusta hasta que la miras desde los números. Si repartes leads por turnos equitativos, estás optimizando para la moral del equipo, no para el cierre. Y en una operación donde cada lead inbound es escaso y caro de generar, eso tiene un costo real en revenue.
La contraparte es obvia: ¿y los demás cómo crecen si nunca les llegan los mejores leads? Leo no esquiva ese problema. Lo resuelve por otro lado: el outbound. Ahí todos tienen la misma cancha. Y para que esa cancha funcione, necesitan algo que la mayoría de los equipos no tiene: listados bien armados y foco por industria. «El principal error de un equipo comercial es su falta de estrategia para armar listados comerciales.» Cuando un vendedor llega a una maratón de cold calling y no sabe a quién va a llamar, ya perdió antes de levantar el teléfono.
2️⃣ «Tócales el bolsillo dependiendo de cómo quieres que actúen»
«El salario básico tiene que ser lo suficientemente atractivo para que un comercial se venga a trabajar contigo y no sienta que va a ser muy difícil llegar al variable, pero lo suficientemente escaso para que el comercial se motive a que solo su básico no le alcanza para vivir.»
Pocas veces se escucha a un CSO hablar de compensación variable con esta franqueza. Leo no lo disfraza: la estructura de comisiones es una herramienta de diseño de comportamiento. Si quieres que tu equipo venda contratos multianuales, súbeles la comisión por contratos multianuales. Así de simple. Así de incómodo.
En Ubits lo probaron con un caso concreto: cuando pensaban que vender contratos a cuatro años era imposible, subieron 8 puntos porcentuales de comisión al vendedor que los cerrara. «Y ya tenemos contratos de 4 o 5 años y un gran porcentaje de nuestra facturación hoy es multianual.» El comportamiento cambió cuando cambió el incentivo, no cuando cambió el discurso.
Leo también toma posición sobre los cortes de comisión: cree en un piso mínimo de cumplimiento (70-80% de cuota) por debajo del cual no hay variable. «Si no lo haces, la compañía está perdiendo plata.» Y reconoce que cambiar un esquema de compensación te convierte en la persona más odiada del equipo por dos meses. Pero lo pone en perspectiva: «Yo prefiero tener una compañía saludable financieramente que tener un montón de comerciales felices cumpliendo al 60%.»
3️⃣ «La herramienta más importante que tiene un comercial es la pregunta»
«Un siguiente problema que tienen los comerciales es que no preguntan lo suficiente. Yo creo que la herramienta más importante que tiene un comercial es la pregunta. Escuchas y según lo que te diga el cliente, ahí te metes.»
En un mundo donde la tendencia es automatizar el primer contacto y delegar la prospección a secuencias de correo, Leo sigue creyendo en el teléfono. En Ubits hacen maratones de cold calling que él mismo describe como «un poquito old school pero que nunca van a dejar de funcionar, sobre todo en B2B y sobre todo en Latinoamérica».
Pero el matiz está en cómo se llega a esa maratón. Leo ve un error recurrente: vendedores que llegan con 30 empresas de 6 sectores distintos. En 20 o 30 segundos de llamada en frío, no hay tiempo de armar una conversación de valor si cada llamada es un mundo diferente. El foco por industria no es un lujo de equipos grandes: es lo que separa una llamada que genera reunión de una que genera clic en «colgar».
Y después está el segundo nivel: sacar la reunión versus que el prospecto aparezca a la reunión. «Si tú dices ‘hola, soy Pepito de Ubits y quiero contarte qué hacemos’, el cliente te dice que sí, agenda en dos semanas y nunca llega.» La diferencia es que en esos dos minutos de llamada hagas preguntas que conecten con un dolor real. Si el prospecto siente que la reunión va a resolver algo, aparece. Si siente que va a escuchar un pitch, no.
4️⃣ «Llegamos a 10 millones con mucho menos de lo que tenemos hoy. Llorar menos y trabajar más»
«Me decían: no, pero es que este feature podría funcionar mejor. Sí, podría funcionar mejor. Pero no llegamos a 10 millones de dólares con todo esto que tenemos ahorita. Llegamos con mucho menos. Mi papá tenía una gran frase: llorar menos y trabajar más.»
Toda organización de ventas tiene vendedores que usan al producto como excusa. «Lo perdí por producto» es la frase más cómoda del mundo comercial: es infalible porque nadie puede probar lo contrario, y le saca toda la responsabilidad al vendedor.
Leo no niega que haya deals que se pierden por producto. Lo que sí hace es ponerle un espejo al equipo: si con un producto más limitado llegaron a la facturación que tienen hoy, usar el producto como excusa para no cerrar con más herramientas no resiste el análisis. La frase de su padre — «llorar menos y trabajar más» — funciona porque no es un slogan motivacional. Es un recordatorio de que en algún punto del pasado reciente, todos vendían con menos y cerraban igual.
Y conecta con una postura frente a la competencia que vale la pena rescatar: cuando un competidor directo llegó a Colombia ofreciendo lo mismo con 40% de descuento sin siquiera evaluar qué tenían los clientes, muchos se fueron. Un año después, varios volvieron. «Y ya no le cobré lo que le había cobrado. Le cobré más. Porque ya viste lo que es comprar barato.» Esa confianza en el valor propio solo es posible cuando el equipo comercial deja de competir por precio y empieza a competir por conocimiento del cliente.
5️⃣ «En dos meses sabes si la persona va a funcionar. Y generalmente como líderes nos demoramos en tomar esa decisión»
«Hemos tenido contribuidores individuales muy buenos que los pasamos a ser líderes de una o dos personas. Y es un desastre. ¿En qué momento tomas esas decisiones? ¿Cómo tienes esas charlas de decirle que no es que te estés quedando estancado, sino que pienses en tu momento de vida?»
Leo cierra con tres golpes en secuencia rápida que tocan los nervios de cualquier líder comercial.
Primero: promover al top performer a manager es la trampa más cara de la industria. Ubits lo hizo, les salió mal más de una vez, y Leo lo dice sin filtro: «Nos hemos equivocado un montón.» Un vendedor que hace 200% de cuota no necesariamente sabe gestionar a otros. Y cuando lo pasas a líder, pierdes un gran vendedor y ganas un mal manager. Doble pérdida.
Segundo: la velocidad para sacar a alguien que no funciona. Leo pone un plazo concreto — dos meses. «Sabes que la meta de creación de SQL es 10 y el tipo lleva dos meses creando 4. ¿Qué le piensas?» Estirar esa decisión por empatía o por evitar el conflicto es una amabilidad que le cuesta revenue al equipo entero.
Y tercero: el proceso de contratación tiene que incluir un roleplay real. «No necesito que me vendas, quiero que me llames. Quiero que me saques una cita a mí.» Parece obvio. Casi nadie lo hace. Y por eso, dice Leo, «se te cuelan muchos que en la entrevista dicen que llamaban un montón, pero cuando llegan acá y tienen que llamar, no se acuerdan o no saben.»
Lo que se habló en la entrevista
Con Leo Segura hablamos casi una hora sobre lo que nadie cuenta cuando lideras un equipo comercial en LATAM: cómo se arma outbound en un mercado donde casi nada llega caliente, cómo se diseña una compensación que efectivamente mueve la aguja, y por qué ascender al top performer suele salir mal. Ubits opera en más de diez países, con más de 50 personas en growth, así que lo que cuenta no es teoría: es lo que vio funcionar y romperse.
¿Cómo está cambiando el outbound B2B en LATAM con inteligencia artificial?
«El sweet spot hoy es tener muchos más leads, que con inteligencia artificial podemos aumentar arriba del funnel, pero trabajar claramente en todas las etapas del funnel de ventas, optimizando el conversion rate y el conversion time.» — Leonardo Segura
Leo plantea que la trampa del momento es enamorarse del top of the funnel ampliado por IA y olvidarse del resto. Más leads arriba no sirven si no hay un ICP afilado, foco por industria y un equipo entrenado para tocar a las compañías que realmente importan. Lo cuenta con un caso propio: en México tuvieron que rotar sectores en 2025 porque lo que venía funcionando dejó de funcionar por aranceles y movimientos macro. Outbound, en su lectura, no es volumen ciego — es saber a quién tocás y por qué.
¿Cómo se trabaja un lead outbound distinto a un lead inbound?
«Ojalá no me funen, pero la justicia y la democracia no siempre son lo mejor en equipos comerciales. El mejor lead se lo das al mejor comercial.» — Leonardo Segura
La síntesis de Leo va contra la cultura del reparto parejo. Si un lead inbound viene de servicios financieros y tenés un rep que cierra el 70% de su pipeline en ese sector, dárselo a otro «para repartir» es regalar el deal. La mejor batalla, al mejor guerrero. En outbound el problema es otro: no es asignación, es motivación sostenida y disciplina para construir listados que tengan sentido, no listas armadas a las apuradas.
¿Cómo se arman listados comerciales para call calling que no se quemen en cinco llamadas?
«El principal error de un equipo comercial es su falta de estrategia para armar listados. Llegan a las maratones de call calling a ver a quién llaman, y tienen 30 compañías de seis sectores distintos.» — Leonardo Segura
Leo defiende el cold calling como herramienta viva en LATAM, pero con una condición: no se llama «a ver qué sale». Una maratón de calling con 30 cuentas de seis verticales distintas hace imposible sostener una conversación de valor en los 20 o 30 segundos que el cliente te regala. Su tesis dura: el activo más infravalorado del comercial es la pregunta. La mayoría no pregunta lo suficiente, habla demasiado, y termina sacando reuniones donde el prospecto ni siquiera aparece porque nunca entendió por qué iba.
Es uno de los puntos donde Samu entrega valor inmediato: graba cold calls, llamadas telefónicas e IVRs (no solo videollamadas), y deja ver vendedor por vendedor cuánto habla, cuánto pregunta, qué objeciones aparecen y dónde se cae la conversación. Es la diferencia entre coachear con anécdotas y coachear con la llamada en la mano.
¿Cómo se diseña un esquema de compensación variable que cambie el comportamiento del equipo?
«El salario básico tiene que ser lo suficientemente atractivo para que un comercial se venga a trabajar contigo, pero lo suficientemente escaso para que sienta que solo con el básico no le alcanza para vivir.» — Leonardo Segura
Para Leo la compensación es el sistema operativo del equipo comercial. Si querés contratos multianuales, no alcanza con pedirlos en la reunión de all-hands: tenés que pagarlos diferente. Lo cuenta con un caso concreto — en Ubits creían que un contrato a cuatro años era imposible en LATAM, hasta que le sumaron ocho puntos de variable al rep que lo cerrara. Hoy un porcentaje grande de la facturación es multianual. La contracara que casi nadie quiere bancar: cuando rediseñás el plan, sos la persona más odiada del equipo durante dos meses. Para Leo eso es parte del oficio, no un accidente.
¿Qué hacer cuando un competidor entra al mercado ofreciendo 40% menos?
«Lo que haga la competencia te va a venir en tus espinas y te va a afectar un poquitico, pero se va a ir después. Estás enfocado en lo que tenés.» — Leonardo Segura
Acá Leo trae la metáfora del puerco espín del Good to Great. Cuando un competidor agresivo entra con descuentos del 40% y promete «lo mismo que vos», el reflejo es igualar el precio o copiar features. Su recomendación es la opuesta: tener una meta clara, saber cuál es tu foco, y seguir caminando. En el caso de Ubits varios clientes se fueron al competidor un año y volvieron al siguiente — pagando más, no menos. Su lectura es que el cliente que se va solo por precio no es un cliente perdido, es un filtro. Si el único driver de compra es el costo, hay un proveedor mejor para esa empresa, y no sos vos.
¿Cuándo conviene ascender a un top performer a líder de equipo?
«Hemos tenido contribuidores individuales muy buenos y los pasamos a ser líderes de una a dos personas. Y es un desastre.» — Leonardo Segura
Una de las decisiones más caras que toma un head of sales, según Leo, es asumir que el mejor vendedor va a ser un buen líder de equipo. Son oficios distintos: el solista mide cuánto cierra él, el director mide cuánto cierra el equipo cuando él no está. Lo más difícil no es darse cuenta — es tener la conversación con el rep. Decirle que el camino que la sociedad le dice que tiene que querer no es necesariamente el suyo, y que crecer no significa siempre tener gente a cargo. Esa charla, aclara Leo, no se da desde el Olimpo del VP que solo aparece en el QBR: pide cercanía, cerveza con el equipo, conocer qué motiva a cada persona. Y aplica también a la entrada: reclutar bien empieza por hacerle al candidato un roleplay real en la entrevista, porque los comerciales son muy buenos en entrevista — y muchos se cuelan si no los probás llamando.
Si tu equipo vende en LATAM por teléfono, video o WhatsApp, probá Samu 14 días sin tarjeta y mirá qué pasa cuando cada cold call, cada reunión y cada conversación de WhatsApp queda registrada y analizada en español — sin necesitar la API de WhatsApp Business para empezar.
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