Claudio Aguilera es CRO de Rex+, empresa chilena de pago de nóminas adquirida por el Grupo Visma. Lleva años en el mundo SaaS armando equipos comerciales, empezó siendo literalmente el único vendedor de una startup de tres personas, cerró deals enterprise con Falabella y la banca chilena, y hoy lidera la estrategia de revenue completa: marketing, comercial y customer success.
Estos son los 5 momentos que más sacudieron la conversación.
1️⃣ Las expectativas no son estrategias
«Uno dice: quiero crecer, me voy a comer el mercado, vamos a escalar a Latinoamérica. Pero eso es una expectativa, no es una estrategia. Entonces hablo expectativas y después me quedo en la táctica, todo el día haciendo dashboards, KPIs que no necesariamente van en la dirección correcta.»
Esta frase debería estar pegada en la pared de cada sala de reuniones de revenue. Claudio describe un patrón que se repite en empresas de todos los tamaños: el liderazgo comercial confunde deseos con planes, y después salta directo a la ejecución táctica sin el puente estratégico en el medio.
El resultado es predecible: equipos con talento que no avanzan porque la táctica y la estrategia nunca se alinean. Dashboards llenos de datos que nadie convierte en decisiones. Metas del equipo comercial que no conectan con las metas de la organización.
Claudio lo vivió en carne propia: «Me di cuenta de que mis metas eran del equipo, no necesariamente de la organización. No tenía claro hacia dónde queríamos crecer.» El primer paso no es medir más. Es saber a dónde quieres llegar y construir el camino entre la expectativa y la realidad. Lo otro es ruido con formato de productividad.
2️⃣ Un sales que llega a una reunión preguntándole a la gente qué hace, es un sales que no tiene estructura
«Esto es parte de antes de la reunión. Llego con mi investigación, entiendo en qué universo está el prospecto, pero aún así le pregunto cuál es su dolor en específico. Es como decir: yo me he encontrado con empresas similares a ustedes que tienen estos dolores, pero me gustaría que tú me contaras para saber cómo te puedo ayudar.»
La frase es directa y no pide permiso. Claudio traza una línea clara: el discovery no es llegar en blanco y hacer preguntas genéricas. Es llegar con contexto y hacer preguntas precisas.
La diferencia es sutil pero cambia toda la dinámica de la reunión. Cuando un vendedor demuestra que ya investigó, se posiciona como par, no como alguien que viene a «entender el negocio» desde cero. Y eso, en venta consultiva SaaS, es lo que separa a un vendedor que genera confianza de uno que genera paciencia.
Claudio además conecta esto con la calificación: la demo comercial temprana no es solo para mostrar producto, es para filtrar rápido. Porque —y acá viene otra frase que vale oro— «tan importante como ganar negocios es perder negocios rápido». Si no calificas con velocidad, tu equipo está poniendo recursos en lugares donde no hay probabilidad real de cierre.
3️⃣ El junior mira para atrás. El que tiene experiencia mira el hoy. El líder tiene que mirar el futuro
«Cuando eres junior, miras las cosas que pasaron. Los cargos con más experiencia miran hoy: la semana, el cierre, el último día del mes con el celular en la mano. Pero cuando eres líder, tu foco tiene que estar en el futuro. ¿Qué va a pasar? ¿Qué probabilidad tengo de llegar a la meta?»
Es una de esas frases que ordena mucho la cabeza. El problema de muchos líderes comerciales no es que no tengan datos: es que miran los datos equivocados en el momento equivocado.
Claudio lo traduce en una práctica concreta: forecast con cobertura 3x. Si la meta es 10, hay que tener 30 forecasteados. Es un ejercicio de probabilidades, no de optimismo. Y para el mes en curso, la táctica es identificar el 80-20 del pipeline —el 20% de negocios que trae el 80% de la meta— y armar un plan to win con acciones específicas para cada uno.
Pero la idea más potente no es la mecánica del forecast. Es el cambio de mentalidad: «Yo ya sé lo que va a pasar con mi equipo comercial este mes. Lo sé del mes anterior.» Si como líder estás sorprendido por los resultados del cierre, el problema no es el mes: es que no construiste el pipeline con suficiente anticipación. El forecast no es un informe. Es el sistema nervioso de la operación.
4️⃣ Mi cliente ideal es enterprise, pero cuando bajas en tu base te das cuenta de que tus clientes son middle market
«Muchas veces las empresas dicen: yo quiero llegar a este cliente enterprise de esta industria. Pero cuando bajas en tu base de clientes te das cuenta de que en verdad tus clientes son de middle market de una industria específica. Tienes que hacer que la realidad converse con la expectativa.»
Esta es una verdad incómoda que pocos dicen en voz alta. Hay una distancia enorme entre el ICP aspiracional y el ICP real de la mayoría de las empresas SaaS en la región. Y esa distancia se paga con SDRs llamando al segmento equivocado, campañas de marketing que no convierten, y vendedores frustrados porque «los leads no sirven».
Claudio lo resuelve con datos, no con discurso: baja la sábana de clientes, perfila quién compra de verdad, y con eso construye las bases de datos para outbound. Los SDRs llaman a prospectos que se parecen a los clientes que ya ganaron, no a los que el board quiere tener.
Y lo conecta con algo más grande: cada canal de generación de demanda —inbound, outbound, alianzas— tiene que tener responsabilidad medida sobre el pipeline en plata, no en cantidad de reuniones. Porque un SDR puede traer 50 reuniones cuya proyección sobre el pipe es mínima. Medir en volumen de actividad en lugar de impacto sobre revenue es otro disfraz de la expectativa haciéndose pasar por estrategia.
5️⃣ Un cliente contento es un requisito previo, no un resultado secundario.
«La venta no es una línea —marketing, sales, implementación, SAC—, para mí la venta es un círculo. Ese cliente debe terminar su recorrido y después debería volver. Porque es mucho más barato venderle a tu base instalada que ir a buscar clientes nuevos.»
La analogía del balde es brutal en su simplicidad. Puedes tener la mejor máquina de adquisición del mercado, pero si no retienes, estás financiando la operación de tu competencia. Cada cliente que se va es un hoyo que el equipo de new business tiene que tapar antes de empezar a crecer.
Claudio construye toda su lógica de expansión sobre dos métricas: GRR (Gross Revenue Retention) para medir la retención, y NRR (Net Revenue Retention) para medir el crecimiento dentro de la base. Si el NRR llega a 110-120% y el GRR se mantiene sano, tienes un sistema escalable: adquieres, retienes y te expandes.
Pero antes de vender más a la base, hay una condición que muchos se saltan: un cliente contento es un requisito previo, no un resultado secundario. Claudio es categórico: el primer paso para hacer crecer el ARPC (ticket promedio por usuario) es tener un buen NPS. Alguien —un Customer Account Manager, un CS, o en su defecto el mismo vendedor— tiene que estar cerca del cliente, especialmente del 20% que representa el 80% del revenue. Porque si se va uno de esos, no es una baja: es un terremoto.
Lo que se habló en la entrevista
Claudio Aguilera es CRO de Rex+ (parte de Grupo Visma) y arma su mirada de revenue cruzando tres patitas que no suelen estar juntas: programación, teatro y management. De ahí salen cosas concretas, como por qué el script comercial es una escaleta de actor, por qué el forecast no es opinión sino probabilidad, y por qué medirlo todo te termina cegando. Si querés repasar los puntos clave sin volver al video, te dejamos las preguntas que abrimos en la conversación y la síntesis de cada respuesta.
¿Cómo se combinan programación, teatro y management en el rol de CRO?
«Para los procesos de venta hay tres patitas que son muy importantes. La comunicación, el management para lograr escalabilidad, y el análisis de datos. Las decisiones se toman con datos.» — Claudio Aguilera
Claudio estudió programación, después teatro y más tarde un MBA con un diplomado en Business Analytics. No lo cuenta como dato de color: lo usa para explicar por qué un equipo comercial necesita las tres dimensiones funcionando a la vez. La comunicación traspasa el mensaje, el management arma la estructura para que el éxito no dependa de una persona, y la data evita que la dirección se decida por intuición.
La conclusión es que un CRO que solo apoya en una de las tres patitas se queda corto. Hace falta el actor para el relato, el ingeniero para los sistemas y el analista para validar dónde se pone el esfuerzo.
¿Por qué medir todos los KPIs comerciales termina siendo contraproducente?
«En un momento estaba vuelto loco con sacar métricas. Medía todo, tenía un dashboard que armaba yo mismo, y finalmente eso lo que te hace es perderte un poco.» — Claudio Aguilera
Claudio lo plantea como un error que le costó años: armar paneles enormes con decenas de indicadores y terminar sin una North Star Metric clara. Medirlo todo es ruido, dice. Lo que hace hoy es consolidar pocos KPIs muy relevantes para el equipo comercial y construir planes de acción sobre esos.
El set que rescata como mínimo viable es concreto: número de reuniones, negocios ganados, tasa de conversión, ticket promedio, ciclo de venta y loss rate. Lo importante no es la lista en sí, sino que cada indicador esté bien puesto en el área donde corresponde y que habilite decisiones, no contemplación.
¿Qué métricas comerciales realmente importan para un equipo B2B SaaS?
«El loss rate es muy importante pero como accionable. Cuando entendés por qué perdés los negocios, podés atacar esas razones para que tu win rate suba.» — Claudio Aguilera
Más que enumerar métricas, Claudio insiste en leerlas como input para mover algo. Da un ejemplo concreto: si los deals se caen después de mandar la propuesta y aparece silencio absoluto, probablemente la pérdida sea por pricing. Si la pérdida es por insuficiencia del producto, hay que llevar ese input al equipo de desarrollo. Cada motivo de pérdida tiene un accionable distinto.
A partir de ahí, profundiza un segundo nivel: cruzar performance del vendedor por tramo de empresa (SMB, mid market, enterprise) y por industria. Esa distribución de oportunidades según probabilidad de éxito sube el win rate sin tocar el producto.
Es uno de los puntos donde una herramienta como Samu termina pegando: si tu equipo graba cada conversación de venta, el «por qué» de un deal perdido deja de ser opinión post-mortem y se vuelve data accionable cruzada por motivo, vendedor, industria y tramo de empresa.
¿Cómo se construye un script comercial que sea estructura y no guion?
«La venta no es magia, la venta es estructura. Yo tomé experiencia de actor, que es como una escaleta. Tenés que pasar por estos hitos. Cómo llegás ahí, te doy esa libertad.» — Claudio Aguilera
Acá es donde Claudio usa su formación teatral de manera literal. El script no es un guion palabra por palabra, es una escaleta con hitos obligatorios. El vendedor tiene libertad sobre el camino, pero los hitos del relato deben existir para que el proceso sea estandarizable.
Los hitos que describe son cuatro: primero, cinco minutos preguntando el dolor específico del prospecto previa investigación; segundo, el match entre necesidad y solución; tercero, una demo comercial corta que califica rápido; cuarto, el call to action que siempre cierra en una tarea concreta. Calificar rápido, aclara, es tan importante como ganar negocios.
¿Cómo armar un forecast de ventas confiable y dejar de mirar solo el mes en curso?
«Cuando uno es junior mira lo que pasó. Con más experiencia mira el hoy. Y cuando uno es líder tiene que tener su foco puesto en el futuro.» — Claudio Aguilera
Claudio describe el forecast como un ejercicio puro de probabilidades, no como una predicción declarativa. Cada etapa del pipeline tiene una probabilidad asignada (5% al inicio, hasta 75-90% cerca del cierre) y se cruza con el ciclo de venta para proyectar cuándo cierra cada deal. La regla que rescata de la literatura es cobertura de 3x: si la meta es 10, el forecast tiene que estar en 30.
La consecuencia operativa es que el líder no se desgasta cerrando este mes (eso ya está jugado), sino metiendo volumen en los canales para que el forecast de dentro de tres meses tenga la cobertura necesaria. Es un cambio de horizonte que define cómo se distribuye la energía del CRO.
¿Cómo deben trabajar marketing, ventas y customer success para no funcionar como silos?
«He visto que las áreas funcionan de manera independiente. Marketing quiere traer leads, comercial quiere vender, operaciones quiere eficiencia. ¿Esas metas juntas van en la dirección de la estrategia? A veces no.» — Claudio Aguilera
La propuesta de Claudio es asignar a cada canal (inbound, outbound, alianzas) un porcentaje de responsabilidad sobre el pipeline en plata, no en cantidad de reuniones. Outbound puede tener 30%, alianzas alrededor de 20%, inbound el resto. Así marketing y comercial atacan al mismo perfil de cliente con estrategia común, en lugar de moverse cada uno con su meta interna.
Esa lógica se extiende a customer success, que para él no es un soporte reactivo sino un equipo proactivo con cartera asignada, NRR y GRR como indicadores propios, y capacidad de identificar oportunidades de upsell y cross-sell dentro de la base instalada.
¿Por qué venderle a la base instalada importa más que conseguir clientes nuevos?
«En SaaS la curva de facturación crece con la dimensión de la base de clientes. Por eso retener y expandir pesa tanto como adquirir.» — Claudio Aguilera
Para Claudio el indicador clave es el ARPC (precio promedio por colaborador dentro de la solución) y trabaja para hacerlo crecer vía adopción de nuevos módulos, consultoría o desarrollos. La métrica de partida es el NPS: un cliente contento tiene más probabilidad de comprar más, y sin esa base, cualquier intento de upsell es presión disfrazada.
Después aparece la figura del KAM o el mismo vendedor cubriendo la cartera más importante, porque vale la regla 80-20: el 20% de los clientes suele explicar el 80% del revenue, y perder uno de esos duele más que ganar tres nuevos.
Si te quedaste con ganas de aplicar varios de estos puntos en tu equipo —loss rate accionable, hitos del script, forecast por probabilidad, expansión a la base instalada—, probá Samu 14 días sin tarjeta y mirá qué cambia cuando cada llamada de venta queda registrada y analizada en español.
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